可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益，其分配形式是:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇 。按勞分配與按資分配是常見的企業(yè)價值分配方式。下面我們通過華為價值分配體系和原則，來進一步了解學習企業(yè)如何合理分配價值，價值分配的精髓是什么。

　　一提到價值分配很多人就想到錢，這是片面的觀點。價值包括機會、地位、處理問題的權利及責任。華為公司在實施人力資源管理變革時，最大的特點就是權利再分配。華為創(chuàng)始人任正非曾說過，價值分配不.僅僅指錢，還包括職務分配、責任的承擔。

　　很多企業(yè)中最大的矛盾就是股東與雇員之間的矛盾，是上級和下級之間的矛盾，是晉升通道、管理權力、利益分配公平與否的矛盾。為了解決企業(yè)都會遇到的這些矛盾，華為著手從架構、機制、文化等方面，鍛造利益一致、 文化向上的工作環(huán)境和氛圍，打造出按勞分配和按資分配的價值分配原則，從根本上解決了企業(yè)價值分配中的矛盾。

　　價值分配基本原則：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展

　　華為按勞分配主要體現(xiàn)為“不讓奮斗者吃虧”，利益分配向奮斗者傾斜;按資分配主要體現(xiàn)為員工持股，股票分紅收益遠遠大于工資收益，公司股票分配同樣向奮斗者傾斜。華為視發(fā)展機會為公司可分配的首要價值資源，- .方面為員工提供成長和發(fā)展的機會，另一方面通過公平競爭機制，對公司機會資源進行合理分配，為人才成長創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件。

　　人們常拿做餡餅來比喻公司事業(yè)的發(fā)展，價值創(chuàng)造，解決的是做餡餅的原料和做餡餅的方法等大問題;價值評價，解決的是怎樣切餡餅的問題;價值分配，解決的是怎樣把切好的餡餅分出去。華為將價值分配體系放在了重要的位置，這個問題處理不好，就會造成價值鏈脫節(jié)，讓價值創(chuàng)造理念和價值分配體系無法實現(xiàn)，甚至把公司帶入災難性境地。

　　企業(yè)各種矛盾，歸根結底還要歸于利益，價值創(chuàng)造與價值評價，不會涉及利害關系，而價值分配利害關系就十分明顯了。而這，也是為什么許多企業(yè)沒有倒在創(chuàng)業(yè)時的困難面前，卻在創(chuàng)業(yè)成功后突然瓦解的主要原因所在。華為能夠在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，依然保持強大的戰(zhàn)斗力，很大程度上歸功于華為伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷變革、完善的價值分配體系。用任正非的話來說，就是““分贓’分得好”。

　　華為價值分配原則與其他企業(yè)的不同之處就在于，華為并不是按一個人的知識來確定收入和職位，而是以員工所擁有的知識對企業(yè)的貢獻度來衡量的。對于干部，華為也摒棄了傳統(tǒng)按照知識、學歷選拔的原則，而是采用以承擔責任、能力、貢獻等素質來綜合考量干部，避免了形而上學、唯學歷適用的弊端。

　　我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。

　　---引自《華為公司基本法》

　　員工股東可以理解為合伙，能否視為合伙，其最重要的一個標準就是要看公司掌控者占多少股份。有些公司雖然也將虛擬股份作為激勵政策，但大多公司的大老板持股份太大，即便全員持股，也不能視為合伙公司。

　　華為人力資源管理成功的價值分配體系告訴我們，價值分配體系就是要將公司所創(chuàng)造的價值轉化成可以分配的價值。當然，不是任何一家公司都能將所創(chuàng)造的價值完全分配給員工，企業(yè)內(nèi)部就必須面對價值分配和再分配的問題。如果解決不好這個問題，公司將被這個問題拖垮也絕不是危言聳聽，此類例子也比比皆是。

　　企業(yè)創(chuàng)造多少價值就分配多少價值顯然也不現(xiàn)實，這就像一群打家劫舍者的賊，偷多少就分多少。因此，企業(yè)創(chuàng)造的價值在分配方法上，應該借鑒華為在以下3個方面的分配方向:

　　1.社會。承擔社會責任。

　　2.員工。滿足員工及家人幸福生活需求。

　　3.未來。為公司未來發(fā)展所做的投入。

　　華為價值分配的成功經(jīng)驗告訴我們，價值分配不只是被動分配，更是資源重新配置的過程，既是價值鏈循環(huán)的終點，也是價值鏈循環(huán)的起點。因此，企業(yè)價值分配體系的建立，關鍵不是怎樣分配，首先要解決的是分配理念，也就是與價值創(chuàng)造和價值評價理念相-致的價值分配理念。華為由價值創(chuàng)造、價值評價及價值分配構成的價值鏈非常清晰，而且能夠被員工所認同，這也是為什么華為人更講效率，通俗來說就是“看準了，就做”，“做了，就要做好”。