所謂集團管控本質是指管控體系應當基于什么為核心而構建？或者說管控應當以什么為前提基礎與依據？如何理解管控的本質，是我們對待集團管控的思維傾向，它將會決定我們遵循什么樣的基本原則去設計集團管控體系。

　　中國企業集團管控的真正實踐是從1992年中國實施“集團化”戰略后，隨著一大批集團型企業的組建而開始的。十幾年來中國理論與實務界都在進行該方面的積極探索，但是集團管控實戰操作體系仍舊缺乏權威的最佳實踐標準，究其原因之一乃是中國理論與實務界對集團管控的本質認知不足。從歷史沿革來看，在管控本質的認識上主要存在以下幾種錯誤的觀點：

　　■“治理論”

　　所謂“治理論”廣泛地存在于20世紀90年代，這種觀點強調“治理是集團管控的核心”，甚至簡單地將管控等同于母子公司的法人治理。其理論研究的關注焦點是“如何按照現代企業管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經理、其他利益相關方之間的關系”；從母公司利益角度來看則關注“如何通過母子公司法律架構設計來落實母公司作為出資人戰略意圖”。

　　“治理論”觀點在實戰中越來越遭受質疑，因為人們很快發現僅僅完善母子公司法律架構并不能完全支持集團高速發展對管控能力提升的要求。“治理論”只是順應了中國企業組建企業集團時的大時代背景，理順了在組建企業集團初期所關注的“委托與代理”關系。但是這并不是集團管控的全部基礎內容，人們需要一個更加全面、綜合的觀點來審視集團管控的本質。

　　■“組織模式論”

　　幾乎與“治理論”同時大行其道的是“組織模式論”，這種觀點把集團管控聚焦在“集團組織模式與架構”的設計上。20世紀90年代中期，部分研究人員甚至認為“完善組織架構就是集團管控的解決之道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建集團組織架構，如何通過組織架構設計來滿足集團高速擴張對管控變革的要求。

　　這種基于傳統勞動分工理論的“組織模式論”在實戰中也越來越遭受質疑，人們很快就發現組織架構只是解決了集團管控中層次規范等組織問題。但集團組織模式與架構設計也絕不是集團管控變革的全部，各種管控職能如何組合運用，并與治理、組織架構無縫結合以適應戰略價值創造，已經成為越來越多的集團高級經理所關注的管控課題。

　　■“預算中心論”

　　推崇“預算中心論”的往往是一些集團財務管理人員，他們經常強調：“預算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導航器，集團所有的經濟活動都必須服從服務于預算。”“預算中心論”的產生有其深刻的歷史背景，早在20世紀初期杜邦公司創建了杜邦財務分析系統評估其分子公司績效，它標志著財務開始發揮其至關重要的管理職能；20世紀中期，財務預算又作為管理體系的核心在全世界得到推廣。即使到今天，仍有很多集團財務總監仍不斷試圖強調財務預算在集團管控中的中心地位。

　　隨著世界經濟一體化進程的不斷推進，越來越多的企業集團認識到：即使最好的財務體系也無法涵蓋集團型企業管理運行的全部動態特點，很多企業集團對以“預算為中心”的管控的合理性提出了質疑。“預算中心論”屬于典型的“戰略近視癥”，因為預算不可能是集團管控追求的終極目標，它只是實現集團戰略目標的管控手段之一。

　　■“集分權論”

　　就在“組織模式論”廣泛遭受質疑的同時，另一種關于集團管控本質的錯誤思潮開始蔓延，這種觀點就是“集分權論”。“集分權論”認為管控的核心問題是母公司與分子公司的“責權體系、分權界面”，把分清集團總部與下屬公司在管控上的責任與權利作為基礎與核心。“集分權論”事實上是“組織模式論”的一個升級版，把原先對集團組織架構聚焦轉移到母子公司的權責劃分上，其推崇者在集團管控體系設計中強調關注“組織模式、組織架構、權責體系、業績評價”四個方面的內容。

　　近年來“集分權論”受到了一些集團管控研究人員的批判，越來越多的人開始發現這種觀點的片面性。為什么“集分權論”有失偏頗呢？因為集分權不是一個企業集團實施管控所要追求的終極目標，事實上它只是集團管控運作思想在責權上的一種外化表現或折射，雖然它是我們在管控模式設計時要重點澄清的內容，但卻不能成為管控基準與出發點。如果我們的集團型企業以集分權為核心構建集團管控體系，就會把中國企業的集團管控變革演變成母公司與子公司的權責斗爭。

　　■“風險與內控論”

　　“風險與內控論”是隨著《企業內部控制基本規范》（簡稱《規范》）及《中央企業全面風險管理指引》（簡稱《指引》）出臺后出現的一種觀點，它強調建立“基于風險與內控的集團管控”。目前贊成這種觀點的人員與機構并不是很多，但仍是值得我們警惕的一種錯誤思潮。

　　“風險與內控論”對于管控本質的認識顯然有失偏頗：首先，無論是《規范》還是《指引》其主要適應對象不僅僅是企業集團，前者主要針對上市公司，而后者則主要針對中央企業。應該說這兩類企業中既有單體公司也有企業集團，中國企業集團突破單體公司管控思維慣性，結合集團化特點靈活構建風險與內控體系。其次，目前中國無論是“風險”還是“內控”尚處于“合規性探索”階段，把集團管控根基建立在“合規探索”階段的風險與內控體系之上，會使得我們在管控體系構建中忽視戰略價值創造協同，形成集團管控體系設計的“戰略近視癥”，使得管控脫離集團大戰略的要求。最后，風險與內控只是管控手段與工具，絕不是管控所要追求的終極目標，它不是集團管控的基礎與唯一依據，否則就會把集團管控建設淪落為應付外部利益相關方監察與索證的工具。