可能每個企業集團的管理人員都在想，哪種管控模式更適合自己企業的實際情況？集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、企業家領導風格等因素的影響，企業應深入分析自己在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。

　　1．行業特點

　　不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下，對于業務運營單一、不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件；而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型的管控模式。

　　舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外，并無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大多實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

　　2．發展戰略

　　發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對于單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業。在這種發展戰略下，集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式；也就是說，具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密的管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間需求平衡。

　　3．組織規模

　　組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天，容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。

　　以萬科為例，萬科在發展初期實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策。但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一做出決策根本無法適應競爭日趨激勵的行業發展態勢，因此，萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。

　　4．企業家領導風格

　　每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格追求決策者對安全感的把握，也即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。企業家也是如此，有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。

　　除了個性使然之外，企業家成長環境對集團管控也有影響。一般來說，國有企業的企業家更傾向于分權型管控，這是因為企業家成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來的，而這種發展環境注定了企業家是從事必躬親的小組織管理經歷成長起來，事必躬親往往已經成為企業家的一種領導習慣，對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之后也更傾向于沿用這種集權型管控。

　　5．其他因素

　　除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。