“需求是發(fā)明之母”，這句話很好地詮釋了改善的內涵。它告訴我們，形勢越充滿挑戰(zhàn)，激發(fā)出的對策越具有創(chuàng)造力。因此，當我們感覺有問題時，就應該帶著“我們做得還遠遠不夠好”的態(tài)度到現場去做改善。我們必須自己去現場尋找不滿意的地方，并且讓這種不滿意來激起我們采取行動。

當你進入現場，看到員工的工作并且留意到他們物料搬運、設備布置的方式的時候，你是否會對他們的這些工作方式感到認同和滿意？或者說你是否意識到，這些其實正是真正改善的起點，也是尋求進步的良機？換作是日本管理人員，他們會徑直走過去對下屬說“把你當下的工作方式當作最差勁的，開始做改善吧！”隨著時間的積累，你對現場的認識一定會大有改觀。

有些管理人員選擇了遠離現場，安逸地坐在辦公室里“運籌帷幄”。即使管理者偶爾巡視了現場，如果發(fā)現不了問題，改進也無從談起。管理人員發(fā)現問題的能力是現場改善的成功之源。真正的改善意味著什么？許多人自恃有在現場工作的皮毛經驗就認為自己了解“現場”，實則不然，“到現場”與“了解現場”距離甚遠。

《生產線改善》的作者高橋昭雄多年來一直致力于協助日產汽車的主要供應商做現場改善。他說，走馬觀花地看現場是無濟于事的。真正懂現場的人應該具備兩種能力：一是可以把在現場的所見用名詞和數字清晰地表達出來的能力；二是能夠把對現場的不滿歸結成問題提出來的能力。

然而，簡單地站在生產線旁說諸如“這家工廠管理不好”之類的話，其實毫無意義。懂現場的管理者應當說：“A生產線的運行率（又稱‘開動率’）只有65%，必須提高到85%。”在高橋昭雄看來，為了能夠在討論的時候有一個共同的基準，為了能夠更容易地解決問題，為了能夠在我們腦海里刻畫出一個清晰的改善印象，在現場應當盡量使用特定的名詞和準確的數值來表述我們發(fā)現的問題。這樣的話，參與改善的人們心里就會有一個清晰一致的目標。在用特定的名詞闡述清楚主題，用準確的數值設定好目標之后，接下來應該解決的是由誰、在何時以及如何解決我們所發(fā)現的問題。這里面包括明確責任人、敲定解決方案以及劃定截止日期等事項。

實際上，找出現場問題的能力并不需要多么高深的技術。參與之前，管理者至少應當完成諸如浪費、5S、可視化管理、標準化、PDCA循環(huán)等基本改善概念的實踐和學習。

現場改善指的是在合適的時間，到現場去、觀察現場、識別并解決問題。以前實施現場改善的日本制造商大部分都擅長在雙方達成一致的條件下，以合理的價格供應具有良好品質的產品。如今，全球的企業(yè)都致力于依靠現場改善持續(xù)不斷地提高。

當豐田汽車完成了及時制生產方式之后，大野耐一就將該方式推廣到他們的主要供應商那里。大野耐一組織了“自主研究會”來做其推廣理念的渠道。這個組織由豐田供應商的一些員工組成，且由大野耐一在豐田做過及時制的徒弟來領導。該組織每月會組織參觀不同供應商的生產現場，接著在那里做3~4天的現場改善。隨著大野耐一的“自主研究會”成員將豐田生產方式傳播到豐田的全球生產系統(tǒng)，“一周時間的自主研究會”開始成為改善的標桿，漸漸在西方盛行起來。

“自主研究會”活動總是能夠提高目標流程的生產效率，降低庫存并且縮短提前期。同時，設備布局也會發(fā)生變化，如移除傳送帶和使用U型生產線。“自主研究會”成為推廣豐田生產方式相關技術的有效渠道，且其技術推廣也直接帶動了主要供應商在相應的次級供應商之間的技術推廣。甚至在今天，“自主研究會”活動也時常在豐田及其集團公司之間開展。

以上就是企業(yè)管理咨詢公司正睿咨詢整理的深入現場才能進行有效改善的相關內容，管理者只有進入到生產現場才能發(fā)現問題，解決問題，遠離現場，安逸坐在辦公室里“運籌帷幄”是無法發(fā)現現場的管理問題，進行改進的。