現(xiàn)場面臨的質(zhì)量管理問題，與源流管理中所遇到的問題，存在著角度上的差異。

　　源流管理需要用到復(fù)雜精密的工具，如設(shè)計評估、實驗設(shè)計、價值分析、價值工程以及各式各樣的QFD工具，然而現(xiàn)場中的問題則大多與些簡單的事務(wù)有關(guān)，比如工藝，又比如每天處理遇到的困難和變異（如由不當?shù)墓ぷ鳂藴室鸬睦щy和作業(yè)人員由于粗心而犯下的錯誤）。

　　為了減少變異，管理者必須建立標準，并且培養(yǎng)員工的自律性——遵守標準、確保不良品不會流到下一個環(huán)節(jié)（客戶）。大部分的質(zhì)量問題都可以利用現(xiàn)場現(xiàn)物原則，以常識性、低成本的方式得到解決。

　　管理者必須在作業(yè)人員間推行團隊合作的理念，因為作業(yè)人員的參與在現(xiàn)場質(zhì)量管理中至關(guān)重要。統(tǒng)計質(zhì)量控制（Statistical Quality Control，SQC）作為一種可以控制工藝變異性的工具，在現(xiàn)場中往往很有效，然而，只有在每一位成員，特別是管理者，理解了變異控制的概念，并且付諸努力來實踐時，統(tǒng)計質(zhì)量控制才能發(fā)揮更大的效用。

　　曾經(jīng)參觀過一家工廠，這家工廠的一位管理者對自己在統(tǒng)計質(zhì)量控制上取得的成就感到非常自豪。在她的辦公室里的墻上貼著很多控制圖。作業(yè)人員沒有作業(yè)標準，并且他們在裝配每一件產(chǎn)品時采用的方法都不一樣，甚至有時根本沒有一個指定的場所來完成裝配任務(wù)。在參觀期間，機器故障屢次發(fā)生，并且大量的不合格品被生產(chǎn)出來。

　　東京大學(xué)久米均教授曾說：“我認為西方國家的質(zhì)量控制，旨在對產(chǎn)品質(zhì)量及其與標準和規(guī)格的符合程度進行‘控制’，然而，日本式的質(zhì)量控制將關(guān)注點放在了‘改進’質(zhì)量上。換句話說，日式質(zhì)量控制是在系統(tǒng)且持續(xù)地改進質(zhì)量。”

　　橫川惠普公司的一項卓越的質(zhì)量改進案例，可以用來很好地解釋久米均教授的這一觀點。1978~1982年，該公司通過對其裝配線進行質(zhì)量改進，成功地將不合格率從4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的質(zhì)量改進過程可以被劃分成兩個階段：1978~1979年及1980~1982年。

　　這兩個階段的質(zhì)量改進活動有著顯著的差異。舉例說來，在第一階段，橫川惠普采取諸如此類的措施：提高工作標準，搜集并分析不良品數(shù)據(jù)，使用夾具以實現(xiàn)更好的工藝控制，培訓(xùn)作業(yè)人員，鼓勵“質(zhì)量小組活動”以及減少作業(yè)人員的粗心錯誤。為了完成這些工作，橫川惠普成立了一個由現(xiàn)場監(jiān)管人員和生產(chǎn)工程師組成的項目組。項目組成員需要搜集數(shù)據(jù)、訓(xùn)練質(zhì)量員，以及在諸如夾具的構(gòu)造這類工作上提供技術(shù)輔助。這些措施，將不合格品率從原先的4000ppm降到了40ppm。

　　過程質(zhì)量改進——階段一

　　當不合格品率降到40ppm這個水平時，若想改進勢頭得以繼續(xù)保持，以獲取更多利潤，橫川惠普必須要加快步伐、完善改進措施。同時，橫川惠普必須采用一些新技術(shù)：修訂工程標準、改進印刷電路板的設(shè)計及生產(chǎn)布局。此外，橫川惠普還需要重新設(shè)計機器設(shè)備及重新布局，并引入及時制的概念。在這一階段，橫川惠普的質(zhì)量小組一直維持著活動，以期獲得對流程更好的理解。同時，他們對于生產(chǎn)過程的持續(xù)改善也做出了巨大貢獻。終于，在1982年，橫川惠普將不合格品率降到了3ppm。

　　過程質(zhì)量改進——階段二

　　以上就是生產(chǎn)現(xiàn)場如何進行質(zhì)量管理的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。一般而言，如果一家公司的不合格品率還停留在百分比的水平上時，一些基本的改善活動，就可以讓這家公司發(fā)生戲劇性的改進。比如，審查作業(yè)標準、做好廠房環(huán)境、搜集不良品數(shù)據(jù)以及進行小組活動以解決問題。