如何進行商業模式分析（三）

　　從如何進行商業模式分析（一）、如何進行商業模式分析（二）了解到商業畫布從4大板塊9個維度描述了企業創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。本文介紹了兩個維度：成本結果，收入來源。

　　8. 成本結構

　　實現產品價值的各類必要投入項目所占成本費用的比例,決定了該商業模式的競爭優勢方向。根據“變動成本”和“固定成本”的不同比例，可將實現競爭優勢的生產方式分為以下三種。

　　實現競爭優勢的生產方式

　　①規模經濟。通過擴大單品生產規模,成功降低單個產品的固定成本占比,實現邊際收益的增加。

　　②范圍經濟。通過不同產品共享設備和基礎設施,實現混業經營或多元化經營,成功提升資源利用率,從而獲得總投資回報的增加。

　　③適度規模經濟。通過將產量控制在一個合理的范圍,從而以較少的投入獲得最高的利潤率。

　　具體采取哪種方式,應當由企業的發展戰略和競爭戰略決定。從成本結構角度分析,有利于選擇最合適的方式。

　　9. 收入來源

　　從企業內部投資的角度看,商業模式是一套將資源轉化為用戶價值,進而轉化為企業收入的機制。收入來源分析就是搞清楚客戶愿意為什么價值付費,客戶當前是如何付費的,有沒有讓客戶更加便利和低成本的付費方式。通常,企業的收入來源可能有好幾種類型。

　　以一家書店為例來解釋說明

　　①商品銷售收入:通過提供客戶所需的商品和服務,以交易方式獲得營業收入,這是最常見的收入來源類型。例如,書店的圖書銷售收入。

　　②計費使用:企業提供某種產品供客戶使用,而非銷售給客戶,并向客戶收取費用。例如,書店為讀者提供文獻查詢平臺,向讀者計時收費。

　　③訂閱費:企業提供可預期的內容,客戶付費閱讀。例如,書店提供最新書籍的連載更新,向讀者收取訂閱費用。

　　④會員費:企業按年度、季度或月度等周期收取一定的會員費用,將產品和服務組合打包,以更加優惠的方式賣給忠實客戶。例如,書店面向常購客戶辦理會員卡。

　　⑤特許經營費/授權費:企業將自己的品牌或資質授予符合條件的其他企業,進而收取費用。例如,書店在其他區域發展加盟商,收取加盟費。

　　⑥廣告費:企業憑借自身擁有的信息分發能力,發布宣傳廣告,收取廣告費用。例如,書店向自己的特定客戶群發布精準廣告,或在店面張貼文化活動宣傳海報,從而收取廣告費。

　　收入來源的類型可以多樣、機制設計可以復雜,但是在客戶接觸界面應當簡單直接。在互聯網時代,企業跨行業整合資源的可能性比以往更大,通過將不同需求的相關方整合在一起,彼此實現資源互補,參與的各方企業都獲得收入,而終端用戶完全免費的情況比比皆是。因此,企業應定期盤點自身的商業模式,分析收入來源類型的變化情況,明確哪些收入來源為公司做出了更大的貢獻,哪些收入來源具有更大的增長潛力。

　　今天,商業模式的變革已經層出不窮,新興產業通過新的商業模式正在顛覆傳統的商業模式,傳統產業唯有加強商業洞察,部分或者全部地重塑自身的商業模式,才能獲得競爭優勢。此外,無論是新興產業的企業,還是傳統產業的企業,其商業模式能夠運行的基本條件是建立起自己的戰略壁壘。

　　常見的壁壘有以下三類

　　第一,認知壁壘。即在細分市場進行戰略定位,突出差異化特色,通過品牌營銷積累本公司產品在客戶心中的認知優勢,逐步形成產品的文化內涵和無形價值,甚至在客戶認知中實現“品類=品牌”。例如,“去火涼茶=王老吉”“火鍋≈海底撈”等。

　　認知壁壘能夠形成并長期存在,還需要有一整套戰略配套措施。如下圖所示，

　　第二,規模/成本壁壘。規模經濟是由于一定的產量范圍內,固定成本可以認為變化不大,那么新增的產品就可以分擔更多的固定成本,從而使總成本下降。這樣,企業就能夠以盡可能低的成本生產,推出市場售價最低的產品,其他企業由于難以在價格上抗衡,不得不走差異化路線,或者退出市場。這樣,企業就形成了規模/成本壁壘。

　　第三,創新壁壘。創新壁壘是指企業通過技術積累、技術攻關、專利布局、產品研發策略設計等方式,在技術層面形成的壁壘,可以讓跟隨者無法在短期內實現系統模仿。

　　根據吳貴生教授的研究,廣義的創新壁壘包括以技術壁壘為主的一系列配套措施。

　　其中,技術復雜性壁壘和技術累積性壁壘是最常見的創新壁壘。技術復雜性一方面是指核心技術要素的掌握難度大;另一方面是指產品結構的每一個要素之間,開發和制造過程的每一個環節之間是相互依賴的,除非整體復制,否則在局部的復制難以實現整體的目標。

　　根據上述模型,企業可以規劃自己的創新壁壘建設策略。如圖所示，

　　商業模式就跟高速路口一樣，正確的商業模式將決定著我們朝對的方向去走，所以，企業在規劃和設計運營管理過程中，對市場的定位都要基于商業模式而定。針對商業模式的分析的九大元素，以下是其使用順序——首先要了解目標用戶群（客戶細分），然后確定他們的需求（價值主張），思考我們如何接觸到用戶（渠道通路），制作怎樣的業務（關鍵業務），怎么使產品盈利（收入來源），憑借什么籌碼實現盈利（核心資源），投入產出比是怎樣的（成本結構），能向你伸出援手的人（重要伙伴），以及維護客戶關系。

　　以上內容為正睿咨詢觀點，金濤教授及其核心團隊經18年的經驗和實戰累計整理出來的研究成果。