企業永續經營最重要的是什么？

　　企業永續經營最重要的是什么呢？正睿咨詢根據多年的行業經驗整理了以下內容，希望對您有所幫助。

　　企業發展的三個階段

　　從事企業管理咨詢，咨詢師必須要對企業的發展規律以及基本情況有所了解。這是做好企業管理者咨詢的前提和基礎。任何一場成功的企業管理升級都一定是建立在對企業的發展規律以及企業的基本情況的深刻理解之上的。企業在不同的發展階段都有不同的規律，一般說來，企業的發展都會經歷原始積累期、發展期和衰退期三個階段。

　　原始積累期積累的不僅是資金、資源、團隊、設備等這些看得見的東西，還積累了企業文化、品牌、理念等這些看不見的東西。當然，企業這個階段積累的東西既是進入下一階段的基礎，同時也可能為第三階段的衰退埋下了隱患。企業進入到發展期之后，前一階段積累的有形或無形的資產都會進一步地擴大，但是毫無疑問企業的問題也會越積越多。所有企業的問題都不會自動消失，尤其是企業在上升期時會掩蓋某些問題，或者是企業的管理者早已失去了問題的敏感性從而視而不見。一方面，企業在增大；另一方面，企業的問題就像企業的寄生蟲一樣，也在繁殖增多。

　　當企業的內部問題積累到一定程度，再加上許多諸如政策、市場環境等客觀因素的影響，企業就很可能步入衰退期。

　　企業就像一艘行駛中的大船，年歲久遠，本身就存在一些內部問題，當大風巨浪來臨的時候，這艘大船就可能受到猛烈的沖擊，甚至有沉沒的可能。但是，我們必須清楚的是內因決定外因，任何一家企業步入衰退期一定是內部因素起決定性的作用。退一萬步講，如果說企業進入衰退期是不可避免的，那么作為企業的管理者至少可以做到延緩企業衰退期的到來或縮短企業的衰退期。

　　那么如何延緩企業衰退期的到來或縮短企業的衰退期呢？只能從解決企業的內部問題做起，這個過程也許是痛苦的，但并不是不可能的。很多企業都經歷過這個痛苦期，例如，1992年，IBM布虧損497億美元，2003年，實現盈利891億美元。2002年，福特汽車虧損127億美元，2008年開始盈利。2006第一季度，SONY虧損５億7800萬美元，2007年第一季度，虧損292億日元，第三季度盈利175億美元。2003年，松下虧損225億美元，2007年盈利778億美元……這些企業順利實現了從衰退期進入第二次的上升期，但更多的企業可能 “折戟沉沙”。兩者之間巨大的差別來自于企業的改變成功與否。

　　改變是企業永續經營最重要的規律

　　“改變”是毋庸置疑的，但“如何改變”的方法論問題必須解決。企業的現狀更多的是“知道改變”，而不知道“如何改變”。改變失敗的企業并不比改變成功的企業少。恰恰在“如何改變”這里，咨詢公司是非常專業的，有一套成熟的模式保證企業成功實現改變。打個形象的比方，這就像是在高速公路上疾駛的汽車，汽車一只輪胎已經出現了問題但是又不能停下來，如何成功解決汽車的問題？這需要很高的專業技巧。寄希望于汽車的駕駛員解決這個問題并不可能，只有專業人員才能實現高速公路上換輪胎的可能。專業的咨詢公司所做的就是為企業的發展實現“高速路上換輪胎”的工作。

　　了解日本企業的人都知道，日本有很多“百年老店”。在日本，哪怕是一家很小的公司，只有幾十個人的類似家庭作坊式的企業，例如做紐扣的或做螺絲等，有很多是百年老店。他們的方式就是做著一件事情只做一種產品。但是，他們無一例外的是都有很強的靈活性，能夠與時俱進，時代發展到什么時候，它就有什么樣的改變，不斷地去改進自己的產品和經營管理的方式。中國卻只有“老字號”，沒有“百年老店”，像瑞蚨祥、全聚德、狗不理等都是老字號。當然，這跟國情有很大的直接關系。一般說來，一個政權越是穩定越是重商，就越是容易培育出“百年老店”。中國封建時期政權更迭頻繁，而且有“重農抑商”的傳統，雖然也出現過晉商、徽商等商業團體，但政治的壓制非常不利于“百年老店”品牌的打造。中國現代工商業的誕生始于晚清，但因為戰爭等因素中斷；到了中華民國時期，工商業得到了短暫的發展，出現過“十年的春天”；后來也是因為抗日戰爭、國共內戰等損失慘重；新中國成立后，三大工業的改造和計劃經濟的推行，對傳統的商業打擊很大，直到1978年改革開放，中國的市場經濟才開始啟動。屈指算來，中國實行市場經濟也就是短短三十多年的歷史，曾經的商業傳統一度中斷，可想而知，在這樣的歷史背景下要想培育出“百年老店”無異于癡人說夢。前面提到，日本之所以出現那么多的“百年老店”，這與日本國內的政治環境相對穩定有非常大的關系。

　　一方面，外部環境尤其是政治環境對企業的影響很大，另一方面，企業自身的因素也至關重要。在一個相對穩定的環境中，企業能走多遠很大程度上取決于企業自我改變的能力，能否在一次次危機到來之時尋找到新的爆發點。企業在發展到一定階段之前，因為企業處于原始積累期的時候，存在即為合理。企業的存在對產品定位、市場需求、公司團隊等而言，都是合理的，但是市場瞬息萬變，今天是合理明天就可能是要被淘汰的，那些市場嗅覺不靈敏、自我改變不強的企業勢必會被淘汰。

　　在殘酷的市場環境下，企業活下去的根本在于什么？改變！企業要不停地根據不同的時間、不同的情況和不同的政策等，不停地尋求自我改變的動力。企業最核心的競爭力就是自我改變的能力。改變源于遵循自然規律，恐龍的消失當然有外部因素，但最終是因為它已經適應不了新的生存環境。企業也是如此，它來源于自然社會，應該適應于自然社會，否則終將走向消亡。

　　現實中，一家企業過于抱殘守缺、墨守成規，就像一潭死水，這類的企業注定走不了多遠。一個企業在不同的時期要尋找不同的爆發點，這是鐵的規律。市場就如大浪淘沙，只有那些經受住市場考驗的企業才最終活下去，做大做強。有很多企業曾經輝煌一時，最終難逃死亡的厄運，有時甚至是一夜之間的事情。20世紀90年代，在東莞的大朗曾有家遠近聞名的臺資企業———安陽鞋廠，90年代最輝煌的時候有上萬名的員工，一直到2000年左右，發展得都很好，但是這個老板企業做大之后就比較保守，整個企業的發展傾向于守的層面，缺乏了一種創新的能力。現在這家企業早已消失了，這家企業的消失也幾乎是一夜之間的事情，就像一頭笨重的大象轟然倒下。

　　俗話說：創業難，守業更難。企業守是永遠守不住的。企業的榮耀只能代表過去的輝煌，這并不代表企業的將來。企業的現在如何做，將決定企業的未來！企業也只有適應了社會的發展，適應了自然的發展，企業才能不斷地向前走。不停地改變自己，這才是企業永續經營的唯一規律和不二法門。只有改變，才能改變一切。企業的產品不好，尚可改變；企業定位錯了，尚可改變；企業方向錯了，可以調整……這一切改變的可能都取決于企業在可以改變的空間內尋求改變并在不斷地進行改變著。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”改變，唯有改變才是企業的“源頭活水”。很多企業不擅長自我改變，所以它必須借助專業的第三方來尋求改變。企業管理咨詢公司就是專業幫助企業進行管理改變的公司。

　　管理升級其實是一種改變

　　企業的改變涉及到企業的方方面面，有的是要從精益生產著手，有的要從市場營銷著手，有的要從人力資源著手，有的是要從企業文化著手，有的要從團隊打造著手等，不一而足。每一次企業的成功改變，都會為企業注入一股新鮮的血液，為企業的成功奠定堅實的基礎。

　　例如，我們曾經服務過北京的一家企業，企業老板曾經很自豪地跟我們講：他讓一位大學學歷的員工開了12年的沖壓機床，而且還在樂此不疲地開。毫無疑問，這位老板是打造企業凝聚力的高手，也是優秀的企業管理者。但是，這家企業里像這樣的員工是鳳毛麟角。我們統計了一下，在這家企業干了12年的有3人，10年以上的有8人，5年以上的有18人，3年以上的40人，其他的都是不足3年的。需要說明一下，這是一家有12年歷史有員工500多人的企業，最初創業時有15５個人。可想而知，在此期間這家企業流失的人員會有多少？留下來的畢竟是極少數。“管中窺豹，可見一斑”，由此可見，這家企業的團隊打造還有很多工作要去完善。

　　富士康為什么發展那么快？富士康做人才規劃的時候已經把團隊的打造納入到日程當中，但是它的團隊成長到一定階段的時候又不斷地被別的公司挖走。富士康的一個主管挖過去就做副總，一個班長挖過去就是經理，因為大公司培養人的能力是非常強的。公司做得越大，培養人的能力越強。公司培養出了人才之后但公司不去發展的時候，存在著人員的流失。但這是為社會做了貢獻，為行業做了貢獻，為對手培養了人才。其實，公司發展到一定層面的時候，它是沒有對手的，它是為行業而戰，它把它的同行都當做同盟對待，它沒有對手。

　　企業培養出了人才，人才為什么離企業而去？原因在于它缺乏了一種發展的能力去留住人才。企業用發展留人這是最聰明的做法。企業發展了，班長可以做主管，主管可以做經理，經理可以做副總，副總可以成股東……發展中的企業有大把的平臺可以吸引更多更好的人才進來。否則，企業培養的人才流失了，對其也是一種莫大的損失。企業不能太安定，企業要在不同的階段尋找不同的爆發力，因為只有在不安定中去尋求安定。很多企業一直不去改變，這種企業活不了多久。很多企業不明白管理升級給企業帶來什么？其實管理升級更大的是給員工帶來信心，為企業引爆新的爆發點，給企業帶來一種改變的能力，這比什么都重要。

　　管理升級其實就是一種改變，曾經有些老師做完項目后，企業方非常高興，對咨詢公司和咨詢師感激不盡，為什么？本質上，不是說咨詢師給企業提升了多大的業績，而是給企業注入了改變的元素。通過管理升級給企業打了一劑強心針，提升組織士氣，讓企業煥發出新的生機。

　　以上就是正睿咨詢整理的關于企業永續經營最重要的規律是什么的相關內容，改變是一個企業永續經營的重要規律，咨詢公司的入駐更是為企業改變引爆新的爆發點和新的改變能力。如您有企業管理升級的問題需要咨詢，正睿企業管理咨詢把您解決企業管理升級難題。

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