要想個體和團隊當中催生創造性的思維，首先得了解影響精益管理創新的障礙。在很多情況下了解這些常見的障礙能夠幫助實踐者避免浪費時間，當在創意構建過程中遇到阻礙時，對解決問題會有所幫助。

　　精益管理創新障礙一習慣

　　在新創意產生過程中首先要考慮的，也是最常見的問題就是習慣。從根本上來說，人類是一種習性生物。當我們在日常生活和工作中不斷地重復相同的模式時，往往是最舒適的。持續改善的根本目標是“為了更好而改變”。

　　改變必然影響現有狀態，因此需要一定的勇氣和創造力。阿爾伯特·愛因斯坦曾經將“荒唐( Insanity)”定義為，做重復的事情，但期待每一個下一次都不一樣的行為。

　　無論進行持續改善是為了個人技能的發展還是為了取得一定的成果，都要挑戰現有狀態。在用某種方式進行改變的過程中，不僅需要創造“改變”還要推進“改進”，這就是持續改善。

　　精益管理創新障礙二先入之見

　　對于過程或結果的先入之見也是在推進持續改善活動中出現的一種障礙形式。人們往往將過去聽到的或信以為真的筆記或統計資料進行歸檔整理。也許這些關于流程、顧客、設計、供應商的信息在過去是真實的，但隨著時間的推移，情況會發生改變，于是改善的機會就來了。在持續改善過程中，實踐者必須愿意放棄之前的判斷和想法，對改善對象進行重新審視。

　　精益管理創新障礙三常識

　　聽起來可能很奇怪，但常識也能成為改善活動中的一種巨大障礙。舉例來說，“常識”認為制造更多的部件意味著效率更高以及成本更低。所以具有當你換一種角度來看過度生產的時候，過度生產所帶來的各種浪費才會清楚地展現出來。

　　20世紀50年代，日本的制造企業花費1~4個小時給沖壓機更換模具是很正常的事情，時間的長短主要取決于機器的大小。出于這種設想，人們普遍認為為了避免影響鍛壓的工作時間應該盡量減少換模的次數。然而，該例中的假設是有缺陷的。換模時間不固定，也就意味著可以通過一定的努力予以縮短。1962年，豐田的換模時間從1~4個小時的行業平均水平降低到本公司內部的平均15分鐘。到了1973年，豐田的換模時間降低到平均每臺機器不到3分鐘。

　　既然縮短換模時間成為可能，那么就可以為了滿足顧客需求的變化以及調整存貨的需要而頻繁地更換沖壓模具。因此，挑戰假想和常識是持續改善的重要組成部分。

　　精益管理創新障礙四非我發明癥

　　企業常以自己的歷史和傳統為傲。“我們沒有發明那種方法，因此我們是不會做那種事情的”。一定程度的驕傲是健康和正常的，然而，過度的驕傲卻是自負，而且在很多不同的文化中屬于七大罪宗之一。如古希臘人就認為傲慢或過度驕傲是非常危險的罪宗，如果未被發現，將會毀滅最強大的人。

　　以豐田為例，持續改善過程中用到的時間研究、動作研究工作分析等方法主要是20世紀初期從美國及其他國家發展而來的。生產節拍是豐田從德國飛機制造業借鑒來的，而補充拉動系統則來源于美國的超市，這些例子舉不勝舉。如果豐田沒有借鑒外部企業的創意，就無法達到今天在業界所處的高度。

　　精益管理創新障礙五情感

　　人類的大腦同時使用邏輯和情感來形成想法進而行動。有時，在挑戰現有方法和現狀過程中，情感是非常強大且具有支配力的。恐懼是情感的一種特殊形式，經常會發揮作用。無論是個人還是團隊工作，都應該及時地發現這種障礙并進行有效處理。情感在推動改善當中會發揮作用，但是這種作用的發揮需要通過正確的方法予以引導和控制。

　　舉例來說，豐田佐吉看到母親每天都使用手工織布機織布，正是在這種情景的刺激下，他決定發明一種更好的織布機來減輕母親的負擔。一想到能夠變得更好，人們就會感到興奮和激動。

　　控制情感的一種有效方式就是尋找一種更好的方法來改變目前的狀況或全體員工的狀況。相反，我們必須盡量避免消極的失敗主義思想。消極的情感思想能扼殺改善工作。消極思想會形成一張無形的網攫取團隊的力量，扼殺團隊的創造性思維。持續改善的關鍵就是遵循本書所描述的六個步驟，運用其中的思維模式。在豐田內部，管理者經常討論在員工和各級管理者當中開展3Cs的必要性。其中，Cs( Challenge、 Creativity、 Courage是指挑戰、創造性和勇氣。挑戰意味著愿意對現狀提出質疑并尋求更好的方法。創造性是指進行別出心裁的思考，不拘泥于過去的方法。勇氣的意思是愿意對創意進行測試，并從試驗和錯誤中有所收獲。建議實踐者在實施持續改善過程中盡力遵循3Cs模式。

　　這里列舉了五種影響精益管理創新的典型障礙，當然，也會存在其他的障礙，但根據經驗，在大多數環境下這五種障礙是最常見的。大部分企業在生產管理中都會遇到，后續專題將會為大家介紹有助于催生新創意的方法，歡迎繼續關注。