小毛明天就要參加小學(xué)畢業(yè)典禮了。

　　于是爸爸上街給小毛買了條新褲子，小毛回家一試，爸爸發(fā)現(xiàn)褲子長(zhǎng)了一寸。吃晚飯的時(shí)候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場(chǎng)，爸爸將褲子長(zhǎng)了一寸的事說了一下，飯桌上大家都沒說什么，又聊起別的事，這件事就過去了。

　　媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子的褲子還長(zhǎng)一寸。于是就悄悄地一個(gè)人把褲子剪好，又放回了原處。

　　半夜里，嫂子猛然驚醒，想到小叔子褲子還長(zhǎng)一寸，自己輩分小，理應(yīng)去做。于是披衣起床，將褲子弄好才安然入睡。

　　老奶奶醒得早，想起今天是孫子的大日子，褲子還沒搞好，于是將褲子又裁了一寸。

　　最后，新褲子短了兩寸。小毛不能穿新褲子參加畢業(yè)典禮，照畢業(yè)相了。

　　故事是虛構(gòu)的，但來源于事實(shí)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)，員工僅有良好的愿望和熱情是完全不夠的，還需要有明確的規(guī)則來分工和協(xié)作。團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要默契，但這種習(xí)慣是靠日積月累達(dá)成的。在協(xié)作初期，還需要用明確的規(guī)則來引導(dǎo)形成做事的素養(yǎng)。沒有規(guī)則，不成方圓，各自為政的做法，會(huì)將好心引向?yàn)?zāi)難的結(jié)果。

　　工作職責(zé)按性質(zhì)可以劃分為例常性工作和例外性工作。

　　例常性工作：指崗位日復(fù)一日需要不斷重復(fù)的工作，這類工作一般都可以通過文件的形式給予明確規(guī)定。

　　例外性工作：指崗位的臨時(shí)任務(wù)性工作，比如突發(fā)事件的處理、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交代的任務(wù)和階段性項(xiàng)目工作等。有些崗位的工作主要以項(xiàng)目為主，項(xiàng)目是常態(tài)，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，另一個(gè)項(xiàng)目開始，這樣執(zhí)行項(xiàng)目就是例常性工作，而不是階段性工作。

　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，例常性工作需要占據(jù)大部分的崗位工作時(shí)間，不過職位越高，占據(jù)的時(shí)間越小。一般來講，高層人員至少應(yīng)該占據(jù)60%以上工作時(shí)間，中層人員為80%以上，基礎(chǔ)人員為90%以上。如果例常性工作占據(jù)的時(shí)間比例過小，則必須在職責(zé)界定和工作安排上進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)，以將例外工作例常化。

　　工作例常化的好處在于可以建立工作規(guī)范，讓經(jīng)常必須處理的事情有章可循，減少溝通協(xié)調(diào)的時(shí)間，提高工作的效率，降低成本。所以，例常性工作必須占據(jù)企業(yè)工作人員的大部分時(shí)間。管理好的企業(yè)波瀾不驚，員工忙中有序，在自動(dòng)中完成絕大多數(shù)的事情，領(lǐng)導(dǎo)不需要進(jìn)行過多的指導(dǎo)和干預(yù)。GE原任總裁韋爾奇曾說過“所謂管理越少，公司越好”，說的就是這個(gè)意思。

　　另外，工作例常化的壞處在于時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)僵化，一切循規(guī)蹈矩，難于應(yīng)對(duì)變化。所以，每過一段時(shí)間，企業(yè)就需要重新審視自己的運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)和提高的地方。這種改進(jìn)和提高，一般來講，可以是局部的，以提高效率為目的；也可以是整體的，以戰(zhàn)略變更為牽引，以滿足乃至超越客戶價(jià)值的需要為導(dǎo)向，進(jìn)行重大的調(diào)整。

　　根據(jù)我們對(duì)企業(yè)的了解，許多企業(yè)的職責(zé)劃分和制定并不清晰。盡管許多企業(yè)都有部門職能說明書、崗位責(zé)任書、作業(yè)流程等，但并不能清晰合理地劃分職責(zé)，準(zhǔn)確簡(jiǎn)單地定義職責(zé)，崗位責(zé)任書就形同虛設(shè)，對(duì)管理不能產(chǎn)生實(shí)際的幫助。這種現(xiàn)象頗為廣泛，原因在于企業(yè)制定這些文件缺少一些基本的方法。

　　明確職責(zé)主要是明確例常性的工作。一般來講，需要對(duì)所有的責(zé)任進(jìn)行分析和拆解，將細(xì)化和明確化的責(zé)任落實(shí)到人頭，只有通過一對(duì)一的鎖定，責(zé)任才算明確。職責(zé)不清，90%的問題是出在工作的配合環(huán)節(jié)。我們可以通過流程分析，仔細(xì)研究這些容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)，分析不同崗位在此環(huán)節(jié)中扮演的角色，需要擔(dān)負(fù)的工作，并通過流程文件的形式給予清晰的界定和規(guī)范。

　　劃分清楚職責(zé)，還需要對(duì)職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確簡(jiǎn)單的定義，制定崗位職責(zé)說明書是下一步的工作。制定崗位職責(zé)說明書需要遵循一定的規(guī)范，專業(yè)的人力資源咨詢公司往往在這一塊投入大量的精力，規(guī)定各種條目，制作盡善盡美的文件。其實(shí)有些工作完全沒有必要。企業(yè)制定職責(zé)說明書只要能滿足基本的工作要求即可。制定過多的文件，完全是一種負(fù)擔(dān)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些“大塊頭”的文件，基本沒人會(huì)仔細(xì)看。投入很多，產(chǎn)出很少。而且，過多的條目容易讓使用者迷失了重點(diǎn)，形式上的完善，往往掩蓋了關(guān)鍵問題的缺失。這樣會(huì)看起來很好，用起來卻很遺憾。

　　職責(zé)說明書一般有以下這些條目：職位名稱、督導(dǎo)關(guān)系、使命陳述、職責(zé)說明、任職要求、崗位授權(quán)等。在條件不成熟時(shí)，可以大膽地去除能力素質(zhì)、工作接觸、工作條件、工作流程等。在有其他文件時(shí)，也可以大膽地去除組織結(jié)構(gòu)圖、下屬匯報(bào)關(guān)系等，免去不必要的筆墨。

　　海爾OEC管理法的核心是，對(duì)工作的分解強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作。在海爾，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了“獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)”。海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細(xì)到把156道工序分為545項(xiàng)責(zé)任，然后把這545項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的身上。這樣明確責(zé)任，是海爾成功的基礎(chǔ)。

　　以上就是正睿咨詢整理的明確崗位職責(zé)的重要性相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。