華為的發(fā)展歷程與其說是華為的成長史，倒不如說是一部華為持續(xù)推進(jìn)管理變革的變革史。通過對管理變革自身各項(xiàng)環(huán)節(jié)的全面梳理，可以將華為的變革之道分為變革管理、變革設(shè)計(jì)、變革的方法和節(jié)奏以及變革推行4個(gè)部分，如圖所示。

華為的管理變革之道

　　變革管理

　　經(jīng)過近30年的探索與實(shí)踐，華為逐步總結(jié)出對變革本身進(jìn)行變革管理的原則，簡稱“七個(gè)反對”，即反對完美主義、反對煩瑣哲學(xué)、反對盲目創(chuàng)新、反對沒有全局效益的局部優(yōu)化、反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革、反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革、反對沒有充分論證的流程進(jìn)入使用?！捌邆€(gè)反對”是華為在推進(jìn)變革管理過程中的核心指導(dǎo)原則，從華為成立之初的組織變革到人力資源績效管理變革、從IPD到LTC流程變革、從IFS到端到端業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)管理，都充分體現(xiàn)這些核心指導(dǎo)原則。

　　賈某是華為德國分公司市場營銷部門的一名干部，在2015年1月開始了新的任期之后，賈某立即帶領(lǐng)他的隊(duì)伍開展了一場時(shí)間長達(dá)半年的市場管理變革。他們先是按照全新的市場管理流程對當(dāng)?shù)厥袌鲋匦逻M(jìn)行了市場選擇和市場細(xì)分，接著又?jǐn)M定出了符合客戶期待的產(chǎn)品包裝和解決方案，最后又建立并實(shí)行了符合當(dāng)年總部業(yè)績考核指標(biāo)的業(yè)務(wù)規(guī)劃。在賈某和他的團(tuán)隊(duì)對變革管理工作的科學(xué)推進(jìn)下，華為德國分公司的運(yùn)營面貌很快就煥然一新。

　　變革設(shè)計(jì)

　　任何變革都會(huì)涉及利益的重新分配，利益分配會(huì)帶來變革的阻力。如何通過科學(xué)的設(shè)計(jì)減少變革的阻力是變革中重要的管理內(nèi)容。一方面需要考慮到變革的先進(jìn)性和牽引性，另一方面需要對公司的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行充分的調(diào)研，二者需要有效地結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的變革管理效果。華為變革設(shè)計(jì)思路堅(jiān)持因地制宜，通過簡單、實(shí)用、適用的方法規(guī)范自己的管理，通過事實(shí)求是的思路避免管理工作脫離實(shí)際。

　　周某原本在華為總部的生產(chǎn)管理部門工作，2016年7月，他被調(diào)往伊朗擔(dān)任市場部主管。盡管工作內(nèi)容有所不同，但周某還是將其在生產(chǎn)管理過程中的方法運(yùn)用到了變革設(shè)計(jì)中。周某將市場管理流程的具體實(shí)施辦法分為了7個(gè)主要環(huán)節(jié)，它們分別是：判斷和理解市場、開展市場細(xì)分、開展組合分析、擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃、整合并改進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)劃、對業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制和引導(dǎo)、評估效果。而伊朗當(dāng)?shù)氐墓ぷ魅藛T在這7個(gè)環(huán)節(jié)的指引下，不僅在3個(gè)月內(nèi)就完成了新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搭建，同時(shí)也澄清了管理工作中一些誤區(qū)。

　　變革的方法和節(jié)奏

　　變革是常態(tài)，不是有了問題才變革。全球化的華為面臨更加復(fù)雜的經(jīng)營管理環(huán)境，變革管理更加復(fù)雜化和多樣化，如何掌握變革的方法和節(jié)奏就成為考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者智慧的重要內(nèi)容。一方面，日益激烈的市場競爭使得華為在進(jìn)行管理變革的過程中必須把握好節(jié)奏，既要考慮工作實(shí)際，又要通過循序漸進(jìn)的步驟保持企業(yè)管理體系在變革過程中的相對穩(wěn)定。另一方面，要具有“時(shí)不我待”的緊迫感，在跑步中交接班，而不是停下來搞整頓。

　　變革推行

　　變革推行是變革管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。改革要處理好改革“最先一公里”和“最后一公里”的關(guān)系，突破中梗阻。“最后一公里”指的就是變革推行。變革推行是變革能否真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵一環(huán)。如何在堅(jiān)持原則的情況下，保持適度靈活；如何灰度掌握“先立后破，先僵化，后優(yōu)化，再固化”的思路確保變革推行向縱深發(fā)展是各級干部應(yīng)該掌握的藝術(shù)。華為從1997年開始引入IPD管理變革，公司在推行IPD過程中，任正非提出至今非常經(jīng)典的管理變革推行方針：先僵化，后優(yōu)化，再固化。最終確保IPD得到有效的落地實(shí)施。

　　經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　華為堅(jiān)持管理變革的目的是“多產(chǎn)糧食”和“增加土地的肥力”，通過開放、灰度與妥協(xié)的變革策略，在管理過程中緊密圍繞客戶需求，逐步形成華為獨(dú)特的變革管理做法和經(jīng)驗(yàn)。變革管理能力也是華為評價(jià)中高級干部核心能力之一，選拔后備干部參與公司的變革項(xiàng)目，在成功的變革項(xiàng)目選拔將軍，是華為慣用手段和方法。

　　經(jīng)過30年的變革管理實(shí)踐，逐步搭建了基于客戶需求到滿足客戶需求成就客戶商業(yè)成功的優(yōu)質(zhì)交付體系，管理變革的經(jīng)驗(yàn)有6點(diǎn)，如圖所示。

華為的管理變革經(jīng)驗(yàn)