華為薪酬戰略規劃，華為留人用人薪酬體系

　　華為員工的高薪酬在業界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰斗力，而這與華為的薪酬戰略規劃不無關系。

　　首先，讓我們來簡單了解一下華為公司薪酬體系戰略的幾個發展階段，看一看華為薪酬戰略體系是怎樣建立并發展起來的。

　　薪酬戰略規劃第一個階段

　　1988 ~ 196年。此時，華為處于創業初期，非經濟性薪酬處于主導地位，公司實行的是內部成長戰略，內部資源貧乏，外部環境惡劣，企業發展受到人力、財力、物力的限制，通信人才的急需與無法支付競爭性薪酬也是當時的主要矛盾，這個階段華為的薪酬和福利都低于市場平均水平。

　　但是，當時創業的沖動和對成功的憧憬，卻吸引了一批優秀人才來到華為，此時華為薪酬激勵主要是靠支付員工非經濟性薪酬，如只要干出業績，剛畢業兩年的大學生也可以管理-一個五六十人的部門。當時，華為出現了19歲的高級工程師，7天成為高級工程師的飛速提升以及虛擬股權激勵制度。2002年以前，華為員工年終獎發放的不是現金而是股權。

　　薪酬戰略規劃第二個階段

　　1997~ 2002年。華為在這個時期處于高速發展階段，1997年以后，華為開始多元化經營，對優秀人才的需求巨大，此時的華為主要采用“壓力+補助+加班費+獎金"的方式，每個薪酬要素又有自己的特色，基本結構大致為“基本工資+股票+福利”。

　　此階段的華為薪酬體系中，包括了基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬，等等。如2000年華為應屆本科生起薪4000元，碩士生起薪5000元，社會招聘進入公司的員工，3個月左右加一次薪，加薪幅度200~ 3000元不等。當時，華為的薪酬水平已經比深圳- -般公司高出了15% ~ 20%，高薪酬作為企業第一推動力開始將華為推上高速發展的軌道。

　　我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。我們的價值評價體系要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術論文有多好。--引自《任正非在華為通信工作會議上的講話紀要》(1997)

　　此階段華為全員持股也逐漸轉變為虛擬受限股，從“普惠”走向“重點激勵”，華為福利機制不以身份和資歷來分配，而是按貢獻大小作為利益分配的標準，這也烙上了華為獨有的標簽。華為人力資源管理將其視為動態分配機制的體現，將獎金發放視為一種藝術，各項補助、加班費都體現出“人本管理”的思想。

　　薪酬戰略規劃第三個階段

　　2005年至 今。2005年， 華為高層進行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績效為準，績效在前25 %的才看關鍵行為過程，沒有進入前25%的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過拉關系、走后門晉升。2006年，華為進一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開始實行按責任、績效、貢獻付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現狀的老員工會被公司從崗位上調整下來。

　　總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致命的巨大浪費，華為的人力資源管理規劃薪酬制度改革與發展給企業帶來的啟示就是，薪酬制度的公平性與競爭力是相對的，需要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力來決定。

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