集團管控模式離開了管控流程制度就會成為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組織架構亦無法為集團戰略執行提供有效地支持，管控流程與組織架構是集團管控體系的重要構成模塊之一。

　　在一些集團企業進行調研時經常會發現以下一些現象：

　　（1）模式與管控流程制度脫節，出現“模式與流程兩張皮現象”

　　管控流程制度是指母子治理、戰略、財務、資本運營、研發、供應鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能的操作運作規則。如果這些管控職能運作的“游戲規則設定不好”，再好的管控模式也無法在集團落地生根。我們經常在一些企業發現“準則與流程兩張皮的現象”，一些咨詢顧問熱衷于大框架理論研究，卻不掌握管控流程與制度再造的技能，進而造成很多集團管控變革面臨較高的落地風險。

　　（2）分子公司內部流程運營未進行“標準化管理”

　　在部分單一經營的產業集團，基層運營成功經驗需要在各分子公司之間“克隆”，例如某零售商場集團，未來面臨大規模的地域戰略擴張，因此需要在本部總結出商場內部運營管理模式，進而在其他地區進行“管理克隆”。但是由于歷史原因，集團一直沒有進行流程制度的“標準化管理”，進而導致缺乏商場內部運營管理模式的統一標準，進而影響地域擴張戰略的實現。

　　（3）集團組織架構不能適應管控變革要求

　　在部分集團公司（甚至包括民營企業集團），我們很遺憾地發現由于受“內部利益平衡”影響，組織架構成為各方利益平衡的工具，從而導致管控模式與管控流程無法通過組織架構落地。很多企業集團部門的設置完全成了擺設，最終導致整個集團的戰略執行能力不足。

　　以上三大問題都是“集團管控基本模式”無法通過“管控流程與組織架構”落地的外化表現。因此我們認為應當基于管控模式設計來管控流程與組織架構，實現兩者的無縫鏈接。集團管控流程與組織架構設計主要的核心活動內容包括：

　　?集團管控流程制度規劃；

　　?公司治理類流程制度優化；

　　?管控職能流程制度優化；

　　?集團組織職責與運作設計。