所謂集團管控本質是指管控體系應當基于什么為核心而構建？或者說管控應當以什么為前提基礎與依據？如何理解管控的本質，是我們對待集團管控的思維傾向，它將會決定我們遵循什么樣的基本原則去設計集團管控體系。

　　中國企業(yè)集團管控的真正實踐是從1992年中國實施“集團化”戰(zhàn)略后，隨著一大批集團型企業(yè)的組建而開始的。十幾年來中國理論與實務界都在進行該方面的積極探索，但是集團管控實戰(zhàn)操作體系仍舊缺乏權威的最佳實踐標準，究其原因之一乃是中國理論與實務界對集團管控的本質認知不足。從歷史沿革來看，在管控本質的認識上主要存在以下幾種錯誤的觀點：

　　■“治理論”

　　所謂“治理論”廣泛地存在于20世紀90年代，這種觀點強調“治理是集團管控的核心”，甚至簡單地將管控等同于母子公司的法人治理。其理論研究的關注焦點是“如何按照現代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經理、其他利益相關方之間的關系”；從母公司利益角度來看則關注“如何通過母子公司法律架構設計來落實母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。

　　“治理論”觀點在實戰(zhàn)中越來越遭受質疑，因為人們很快發(fā)現僅僅完善母子公司法律架構并不能完全支持集團高速發(fā)展對管控能力提升的要求?！爸卫碚摗敝皇琼槕酥袊髽I(yè)組建企業(yè)集團時的大時代背景，理順了在組建企業(yè)集團初期所關注的“委托與代理”關系。但是這并不是集團管控的全部基礎內容，人們需要一個更加全面、綜合的觀點來審視集團管控的本質。

　　■“組織模式論”

　　幾乎與“治理論”同時大行其道的是“組織模式論”，這種觀點把集團管控聚焦在“集團組織模式與架構”的設計上。20世紀90年代中期，部分研究人員甚至認為“完善組織架構就是集團管控的解決之道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建集團組織架構，如何通過組織架構設計來滿足集團高速擴張對管控變革的要求。

　　這種基于傳統(tǒng)勞動分工理論的“組織模式論”在實戰(zhàn)中也越來越遭受質疑，人們很快就發(fā)現組織架構只是解決了集團管控中層次規(guī)范等組織問題。但集團組織模式與架構設計也絕不是集團管控變革的全部，各種管控職能如何組合運用，并與治理、組織架構無縫結合以適應戰(zhàn)略價值創(chuàng)造，已經成為越來越多的集團高級經理所關注的管控課題。

　　■“預算中心論”

　　推崇“預算中心論”的往往是一些集團財務管理人員，他們經常強調：“預算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導航器，集團所有的經濟活動都必須服從服務于預算?！薄邦A算中心論”的產生有其深刻的歷史背景，早在20世紀初期杜邦公司創(chuàng)建了杜邦財務分析系統(tǒng)評估其分子公司績效，它標志著財務開始發(fā)揮其至關重要的管理職能；20世紀中期，財務預算又作為管理體系的核心在全世界得到推廣。即使到今天，仍有很多集團財務總監(jiān)仍不斷試圖強調財務預算在集團管控中的中心地位。

　　隨著世界經濟一體化進程的不斷推進，越來越多的企業(yè)集團認識到：即使最好的財務體系也無法涵蓋集團型企業(yè)管理運行的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)集團對以“預算為中心”的管控的合理性提出了質疑?！邦A算中心論”屬于典型的“戰(zhàn)略近視癥”，因為預算不可能是集團管控追求的終極目標，它只是實現集團戰(zhàn)略目標的管控手段之一。

　　■“集分權論”

　　就在“組織模式論”廣泛遭受質疑的同時，另一種關于集團管控本質的錯誤思潮開始蔓延，這種觀點就是“集分權論”?！凹謾嗾摗闭J為管控的核心問題是母公司與分子公司的“責權體系、分權界面”，把分清集團總部與下屬公司在管控上的責任與權利作為基礎與核心?！凹謾嗾摗笔聦嵣鲜恰敖M織模式論”的一個升級版，把原先對集團組織架構聚焦轉移到母子公司的權責劃分上，其推崇者在集團管控體系設計中強調關注“組織模式、組織架構、權責體系、業(yè)績評價”四個方面的內容。

　　近年來“集分權論”受到了一些集團管控研究人員的批判，越來越多的人開始發(fā)現這種觀點的片面性。為什么“集分權論”有失偏頗呢？因為集分權不是一個企業(yè)集團實施管控所要追求的終極目標，事實上它只是集團管控運作思想在責權上的一種外化表現或折射，雖然它是我們在管控模式設計時要重點澄清的內容，但卻不能成為管控基準與出發(fā)點。如果我們的集團型企業(yè)以集分權為核心構建集團管控體系，就會把中國企業(yè)的集團管控變革演變成母公司與子公司的權責斗爭。

　　■“風險與內控論”

　　“風險與內控論”是隨著《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（簡稱《規(guī)范》）及《中央企業(yè)全面風險管理指引》（簡稱《指引》）出臺后出現的一種觀點，它強調建立“基于風險與內控的集團管控”。目前贊成這種觀點的人員與機構并不是很多，但仍是值得我們警惕的一種錯誤思潮。

　　“風險與內控論”對于管控本質的認識顯然有失偏頗：首先，無論是《規(guī)范》還是《指引》其主要適應對象不僅僅是企業(yè)集團，前者主要針對上市公司，而后者則主要針對中央企業(yè)。應該說這兩類企業(yè)中既有單體公司也有企業(yè)集團，中國企業(yè)集團突破單體公司管控思維慣性，結合集團化特點靈活構建風險與內控體系。其次，目前中國無論是“風險”還是“內控”尚處于“合規(guī)性探索”階段，把集團管控根基建立在“合規(guī)探索”階段的風險與內控體系之上，會使得我們在管控體系構建中忽視戰(zhàn)略價值創(chuàng)造協(xié)同，形成集團管控體系設計的“戰(zhàn)略近視癥”，使得管控脫離集團大戰(zhàn)略的要求。最后，風險與內控只是管控手段與工具，絕不是管控所要追求的終極目標，它不是集團管控的基礎與唯一依據，否則就會把集團管控建設淪落為應付外部利益相關方監(jiān)察與索證的工具。