許多企業采納的關鍵績效指標事實上是一個無效的工具。通常，這些關鍵績效指標只是將不同的評價指標隨意組合到一起，沒有什么專業水準，也無法提供有價值的信息。

　　關鍵績效指標應該是那些將企業日常活動與關鍵成功因素（CSF）相關聯的評價指標，有助于使企業內部員工協調一致，按照預定的方向努力工作。一些評價指標過度強調管理人員薪酬，導致公司利益受損；一些評價指標鼓勵團隊執行一些背離公司戰略方向的工作任務；一些耗時耗力的“評價與匯報”制度占用了員工和管理層的寶貴時間；月薪6位數的新任咨詢師制定出的報告或者平衡計分卡無法發揮作用等等。

　　下面，我們來討論圍繞績效評價指標的一些認識誤區。

　　誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效

　　每一項評價指標都會產生負面影響，一些無心的行動往往會導致績效的下降。實際上，在一個企業中，一半以上的評價指標都會鼓勵一些無心的負面行為。為了保證評價指標能夠切實有效地發揮作用，我們需要預測采納該指標后可能產生的員工行為，并盡力使潛在的負面影響最小化。

　　關鍵績效指標像天上的月亮一樣，也有陰暗面。因此，一個評價指標在真正實施之前，必須經過以下流程：

　　同相關員工進行討論：“如果我們將這一項標準確立為評價指標，你會怎么做？”

　　在向公司全面推廣實施該評價指標之前，先在小范圍內進行試點。

　　如果該評價指標的陰暗面會對績效造成嚴重的負面影響，則放棄使用該評價指標。

　　誤區2：所有評價指標在任何公司、任何時間都有效

　　通常人們認為，所有的評價指標在任何公司、任何時間都是有效的。這是一個認識誤區。實際上，正如斯皮策所言，企業需要一個積極的“背景環境”以便評價指標能夠發揮其潛在作用。為了營造這個背景環境，以下7個基石，可保證營造一個良好的環境，從而使關鍵評價指標可以充分發揮作用。它們是：

　　1.企業同員工、工會和第三方建立合作關系。

　　2.將權力轉移至基層。

　　3.僅評價和匯報關鍵事務。

　　4.關鍵評價指標來源于關鍵成功因素。

　　5.放棄那些無法交付成果的流程。

　　6.任命一位企業內部的首席評價官。

　　7.讓全體企業員工理解主導性關鍵績效指標的定義。

　　誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標

　　全世界范圍內，從伊朗到美國再到亞洲，各地的企業都在使用關鍵績效指標這個術語來指代所有的績效評價指標。沒有人為關鍵績效指標下一個正確的定義，而似乎大家也都不擔心這個問題。因此，許多企業將那些對企業發展至關重要的評價指標和那些有嚴重問題的評價指標混合在一起使用。

　　讓我們把這個詞拆開來看。“關鍵”意味著該評價指標對企業來說至關重要，“績效”意味著這個指標將有助于提高工作績效。

　　績效評價指標一共有4種，這4種評價指標又可以歸為兩大類，如表所示。

　　成果指標和績效指標的不同

　　誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鉤會提高績效

　　許多人認為，金錢是員工努力工作的主要驅動力，企業必須實施一些物質刺激措施才能保證員工的優良績效。這其實是一個思維誤區。

　　事實上，公司對員工的認可、尊重和員工的自我價值實現是更重要的驅動力。各種類型的企業和機構都覺得使關鍵績效指標發揮作用的方式就是將關鍵績效指標與員工個人的薪酬掛鉤。績效獎金方案常常會產生許多問題。通常情況下，平衡計分卡僅建立在4個愿景的基礎上，卻忽視了環境、社區、員工滿意度等重要因素。而且績效獎金方案所選擇的評價標準也有爭議，容易人為操控。這些評價指標幾乎沒有考慮將員工的工作同企業的關鍵成功因素相關聯。將這些評價指標簡單加權會制定出瘋狂的績效協議，如表所示。

　　這些評價指標向員工傳達的信息是：只要努力找出操控這些數字的方法，你就能夠獲得“獎金”。這樣的薪酬方案對企業造成的損害將在未來幾年中陸續顯現出來。

　　績效工資制度無法發揮作用

　　誤區5：我們可以確立相關的年終目標

　　我們不可能在一年開始之前就知道好的工作績效到底是怎樣的狀況，因此，認為公司可以提前確立相關的年度目標的想法也是一個思維誤區。實際上，正如通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇所言，“那樣會約束積極的行動，遏制創造性思維流程，促成平庸，因而無法大幅度提升績效。”各種各樣的年度目標都注定以失敗告終。管理層經常需要花費數月的時間爭論哪個是現實的目標，而可以肯定的是，最終確立的目標一定是有瑕疵的，或者太容易達到，或者太過嚴苛。霍普和弗雷澤指出，只要定期向員工展示他們的工作與其他同事及市場中同行的對比情況，不提前確立年度目標沒有任何問題。霍普的觀點是，如果你不知道獲得最多獎金需要努力到什么程度，那你就會盡最大能力努力工作。

　　誤區6：評價績效比較容易，合適的評價指標顯而易見

　　目前，無論是公有經濟還是私營經濟，大多數企業的管理者都沒有接受過績效評價指標領域的正規培訓。許多管理人員接受的培訓是金融學、人力資源和信息系統方面的基礎知識。他們還可能有一些鼎力助手，而這些助手也是上面這3個領域的專家。而績效評價指標是管理培訓缺失的內容，無論是商務專業的課程，還是金融學、人力資源和信息系統領域的專業人士獲得的專業證書中都鮮有提及。

　　在每個公司從平庸走向杰出的過程中，都應該對績效評價指標給予更多的重視。績效評價指標領域的專家迪恩·斯皮策（Dean Spizer）首次提出，公司應該任命一個首席評價官。首席評價官應該兼任心理學家、教師、銷售人員、項目經理等多重角色。他需要負責設定所有評價指標，對該指標潛在“陰暗面”做出評估，放棄無效的評價指標，并領導實施所有的平衡計分卡項目。通常情況下，首席評價官直接向公司的首席執行官匯報工作，在公司與首席財政官、首席信息官或者人力資源部總經理享有同等地位，這些職位都要求其身兼數職，同時掌握多種技能。

　　誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標

　　財務指標是對已經發生的活動進行的量化，我們為那個活動進行了簡單的賦值。因此，每一個財務指標都反映一項活動。我將所有的財務指標都稱為成果指標、概括性的指標。那些以美元、英鎊或者日元為計算單位的財務指標，背后的驅動力都是一項活動。因此，財務指標不可能是關鍵績效指標。

　　當你將美元或者英鎊的符號附加到一個評價指標上時，這表明你并沒有進行深入的探索。前一個工作日獲得的銷售量其實是多項活動的綜合成果，具體包括之前對現有客戶和潛在客戶的銷售訪問、廣告營銷、產品可靠性、與關鍵客戶的聯系頻率，等等。我將所有以金錢形式表示的銷售指標都歸為成果指標的范疇。

　　誤區8：你可以將績效管理項目委托給一家咨詢公司

　　過去15年來，許多機構都開始實施績效評價的工作，通常這些工作是在一些顧問的領導下開展實施的。許多機構采納的是卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡的方法。本書后面我將提到，該方法太過復雜，而且執行項目的都是那些聰明博學的顧問，客戶公司員工的參與度明顯不足，是“以顧問為中心”的方法。盡管該方法在某些情況下取得了成功，但失敗的例子也比比皆是。

　　主導性關鍵績效指標的方法清楚地說明，你完全可以在機構內部實施績效管理。如果你在機構內部都無法進行，那其他人就更不可能為你執行這項工作。關鍵績效指標項目是機構內部的項目，應該由一些對機構情況及成功因素了如指掌、有經驗的員工來實施完成。他們無須為日常瑣事擔心，可以將精力集中到這個重要項目上來。換句話說，這些員工可以將家人的照片、喜愛的小馬或者愛犬的照片放到辦公桌上。而他們領域的日常瑣碎的事務可以交由暫時搬進老板辦公室的“二把手”去處理。