中小企業最大的困惑之一，就是績效考核“費力不討好”，花費了大量的精力，但成效甚微。如果一個企業的考核僅僅為了決定發獎金，獎勤罰懶，可以不用做考核都行。年底隨便拿出一個表，設計一張紙，大致評一評，工作態度、工作量、及時性、質量，也可以把誰好誰壞評出來，也可以把獎金分下去。但對目前許多中小企業來講，考核更應該發揮提升員工和企業業績的目的，而不僅僅是作為分配獎金的主要目的。

　　績效考核做得好，可以成為貫徹企業戰略的一種工具和手段，但績效考核的這個目的，幾乎被所有的管理者忽視掉了。比如，有些企業的戰略是一定要做高端客戶，總經理會上也是三令五申，采購時一定要買好的東西。可是散了會以后，采購經理仍不由自主地認為作為一個優秀的采購首先要給公司“省錢”，所以他經常用一些較低的價格買一些不甚可靠的供貨原材料，最后客戶稍微有一個緊急需求，他的貨沒供到，于是高端客戶就跑了。

　　很多企業失敗了，不是戰略做得不好。70％的企業失敗是因為它的戰略得不到有效的落實，沒有根據其戰略來進行績效考核。像上面這些企業如果能有一些指標追蹤采購部門，比如對于目標客戶，供貨及時率必須達到100％；供應商的質量必須達到A級……就會迫使采購經理按照公司的戰略思路去采購。

　　其實，中小企業除了考慮考核該怎么有效地設定外，還有一些困惑：怎么設定工資體系？怎么制定績效考核的內容和指標？如何使績效管理真正發揮出激勵作用，而不僅僅局限于空洞的口號和方案？績效考核有哪些誤區？對于人事、財務等很難找出量化指標的職能部門，該如何考核？……

　　比如關于績效考核，公司、企業都是要搞績效考核的，這個事情是在人力資源部的組織下進行，實際具體每個崗位的考核內容和標準，以及相應的打分，都是由部門負責人來設定的。

　　簡單說，績效考核就是對人員的“performance”進行評價和打分，而這個“performance”翻譯過來就是業績、績效，它指的是一個人工作中所有的過程和結果，不僅僅是效益。通常績效考核在年初或者月初，由上級和被考核者共同商定考核內容，然后平時上級對下級進行輔導，到了季度（或者月度）、年度對下級進行評價打分。一般是百分制。

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　　績效考核都考什么？

　　一個人的績效考核內容具體都考什么，這才是最為重要的內容。

　　首先，要分成部門和崗位，對于部門經理的考核，基本也就是對部門的考核，我們要具體列出考核內容。對經理下屬的崗位，也是如此。本書就是給出了大量的實例，作為企業設定考核內容的參考。

　　本書給出的考核內容，一般按部門分類。

　　具體實戰中，考核內容，除了本書主要給出的量化指標（即KPI），可以有四方面：

　　1．PKI（關鍵業績指標，即量化的指標，特點是有計算公式，如產品合格率）。這是本書大量羅列的。當本書使用“指標”一詞時，指量化指標，即KPI。

　　2．關鍵任務。它不是指標，而是工作任務，是該崗位要完成的某件事情，比如職能部門可以有“推行薪酬改革”這個關鍵任務。這也是考核表內可以有的重要項目，且應該不只一個關鍵任務。

　　3．行為考核。即某些職責的行為標準。它既不是指標（KPI，量化的），也不是關鍵任務，但對于一些不易量化的職責和工作，是可以用行為考核的。

　　4．在職者的能力素質。細化為個體的崗位知識、技能、能力是否合格，能得多少分。

　　企業按照以上四類，設定考核內容，應該就是很順利的了。

　　注意，考核內容也不必項目太多，一個崗位總計控制在十項左右，也就足夠了。

　　正睿咨詢集團成立于2003年，中國駐場式咨詢模式開創者，18年專注企業全面戰略轉型管理升級，已為全國近1000多家企業實現全面戰略轉型管理升級的深度變革。