績(jī)效管理被稱為企業(yè)管理十大難題之一，各位企業(yè)管理者需要投入更多的精力來研究和實(shí)踐，以便更好地加強(qiáng)績(jī)效管理。筆者通過不斷總結(jié)長(zhǎng)時(shí)間對(duì)績(jī)效管理的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，歸納出績(jī)效管理大致存在的有一些問題。針對(duì)這些問題，提供幾點(diǎn)解決方法，以期對(duì)大家有所幫助。

　　一、績(jī)效管理存在的常見問題 

　　概念不清晰

　　績(jī)效管理與績(jī)效考核是兩個(gè)不同的概念。很少有人知道什么是績(jī)效管理，以及績(jī)效管理和績(jī)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jī)效管理的大系統(tǒng)，將績(jī)效考核單獨(dú)地分裂出來進(jìn)行。沒有績(jī)效計(jì)劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績(jī)效管理的結(jié)果當(dāng)然不會(huì)很理想。所以，在企業(yè)中推行績(jī)效管理，最重要也是首要的一步是對(duì)公司管理層和員工進(jìn)行“**”，要使他們明白，脫離了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績(jī)效考核來進(jìn)行，是不會(huì)有太理想的結(jié)果的。

　　定位不明確

　　績(jī)效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個(gè)公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。有些企業(yè)可以先把績(jī)效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要部分。實(shí)際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jī)效管理的時(shí)候，大多數(shù)人并不能準(zhǔn)確回答。實(shí)行績(jī)效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。

　　觀念難更新

　　當(dāng)下，績(jī)效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)新的理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績(jī)效管理也要與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新觀念。

　　太追求完美

　　人們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效制度的時(shí)候，總是力圖設(shè)計(jì)得全面、完美，或者追求流行的績(jī)效考核方法。根據(jù)80/20法則，80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來的。考核需要關(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點(diǎn)，考核項(xiàng)目太多，難以確定對(duì)績(jī)效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對(duì)員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖將考核表設(shè)計(jì)得完美，同時(shí)帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jī)效考核方法的文化背景。

　　民主化陷阱

　　在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績(jī)效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會(huì)給自己定的績(jī)效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。

　　指標(biāo)難確定

　　指標(biāo)就是指從哪些方面來考核員工。指標(biāo)設(shè)計(jì)得不好，可能無法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，甚至給出錯(cuò)誤的反映。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，可以說是績(jī)效管理中的一個(gè)難題。

　　標(biāo)準(zhǔn)難確定

　　績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個(gè)問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低，這樣的考核不會(huì)有什么意義，因?yàn)檎l都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高，員工即使拼盡全力也無法達(dá)到，士氣就會(huì)受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標(biāo)準(zhǔn)的形象比喻。

　　目標(biāo)難量化

　　量化是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)基本原則。之所以量化，主要是因?yàn)樗梢宰龅娇陀^，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對(duì)于產(chǎn)量質(zhì)量來說，量化是沒問題的。但是對(duì)于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，量化便顯得困難了。

　　不重視溝通

　　有的領(lǐng)導(dǎo)不清楚績(jī)效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績(jī)效管理的核心。常見的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級(jí)也不清楚上級(jí)給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會(huì)給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。

　　二、做好績(jī)效管理的方法 

　　績(jī)效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時(shí)最恰當(dāng)?shù)氖侄问菍⒃O(shè)定目標(biāo)和提供支持反饋結(jié)合起來同時(shí)開展。

　　設(shè)定目標(biāo)

　　在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，最重要的是要可檢視，即確認(rèn)能回答這個(gè)問題：“我如何得知已經(jīng)成功了？”必須確定所設(shè)立的目標(biāo)與整體組織目標(biāo)相吻合。還必須保證每一項(xiàng)任務(wù)甚至是每一個(gè)行動(dòng)都是把員工、團(tuán)隊(duì)或整體組織推向同一個(gè)方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標(biāo)相連接，自己該怎樣做才能創(chuàng)造更高的價(jià)值。相關(guān)性很重要。“

　　為了保證相關(guān)性，企業(yè)要實(shí)施“倒推思維”模式。這是因?yàn)椤暗雇扑季S”將現(xiàn)實(shí)問題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們很容易設(shè)定一個(gè)未來6個(gè)月后的目標(biāo)，然后說：“時(shí)間還早著呢，我現(xiàn)在什么都不需要做。”倒推思維能幫助員工認(rèn)識(shí)到，若想在/月/日實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，就必須在本周內(nèi)完成X，Y，Z任務(wù)。通過倒推思維，員工能看到里程碑和行動(dòng)步驟，但未必以月份為單位，也可以細(xì)化到周，甚至制定每日任務(wù)管理系統(tǒng)作為每日行動(dòng)步驟。

　　提供反饋和支持

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想保持員工的工作意愿和工作績(jī)效，則需掌握的第二項(xiàng)技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。而若想達(dá)成上述目標(biāo)，經(jīng)理們需要養(yǎng)成提供頻繁反饋的工作習(xí)慣。必須及時(shí)提供反饋，而且當(dāng)員工需要的時(shí)候，必須擅長(zhǎng)提供清晰的指導(dǎo)。同時(shí)，必須擅長(zhǎng)與員工進(jìn)行以解決問題為目標(biāo)的對(duì)話。這類似于“你這么做了。你沒有達(dá)成我們期望的結(jié)果。我們回顧一下哪里出了問題，然后通過頭腦風(fēng)暴找找原因。現(xiàn)在情況如何？我們?cè)趺锤牟拍軐?shí)現(xiàn)目標(biāo)？”

　　此外，還有一個(gè)特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關(guān)于員工當(dāng)前表現(xiàn)的對(duì)話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因?yàn)檫@是關(guān)于員工的發(fā)展，通常會(huì)涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要先獲取員工的同意，然后再實(shí)施反饋。好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀判斷和指責(zé)情緒放進(jìn)去。關(guān)鍵是在實(shí)施反饋時(shí)，一定要認(rèn)為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術(shù)和能力，每個(gè)人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到問題研究一下的辦法

　　很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)陷入困境，連最有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)感到難以處理。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人所在的行業(yè)發(fā)展健康的時(shí)候，挑戰(zhàn)只是去避開周圍可能的厄運(yùn)和困境，讓自己時(shí)刻處在良好的環(huán)境中。然而，當(dāng)行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時(shí)候，經(jīng)理們的挑戰(zhàn)就更加艱巨。對(duì)他們來說，還要處理一大堆的情感問題。

　　無論在哪種情況下，領(lǐng)導(dǎo)人都需要倒推著看，認(rèn)清當(dāng)前的情況。也不得不盡量多地嘗試和借鑒過往的經(jīng)驗(yàn)。大多數(shù)人在進(jìn)行這種反思的時(shí)候，都用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判是否是成功的老板。第一個(gè)因素是能否為員工設(shè)定有意義的目標(biāo)，第二個(gè)是能否提供指導(dǎo)和支持來幫助員工保持工作熱情和績(jī)效表現(xiàn)——即使在最困難的時(shí)期。