20世紀八九十年代，IBM決定轉型，從豎向集成向外包過渡，面臨的問題之一就是供應商行嗎？IBM的憂慮是有根據的。IBM歷來技術領先，當時公司的任何東西對供應商來說都是秘密，也反映了當時的供應商總體水平。但是，當時供應商還是有很多比IBM做得好，他們更具成本優勢，他們所需要的其實是機會和時間。

　　21世紀之初，美國飛機制造、國防工業、設備制造也經歷了同樣的歷程。例如聯合信號開始外包時，也面臨著供應商總體水平不高的問題。這種現象在任何行業都存在，尤其是那些率先實行戰略轉變的領頭企業。克服的辦法其實很簡單：投入精力，開發供應商。這就如嬰兒，沒有一生下來就成人的，你得養他，哪有別人把孩子養大了送給你的事。

　　這也是為什么最近二三十年來，在美國，供應商開發是供應管理的熱門話題之一。大公司客戶的選擇有兩種：一是繼續內部制造，技術、質量一般有保證，但成本、進度沒優勢，結果沒法在國際競爭中立足；另一個就是幫助供應商提高系統、質量和流程，彌補質量、技術上的缺陷而獲取長久成本優勢。很多公司采取了后者。他們成立供應商開發部，籌建開發供應商的工程師團隊，花大量時間、資源培訓供應商，共同解決問題。有些行業，例如飛機制造業，系統地推行精益生產，培訓供應商，減少浪費，提高效率。例如筆者的供應商中，有幾個服務于飛機制造行業，他們接受了精益生產培訓，一般是一周時間左右，采購方派來幾個工程師、質量管理專家，就具體的零部件展開培訓，幫助縮短生產周期和降低成本。這些都對供應商免費，對采購方來說成本很高，一周估計得好幾萬美元。但大公司還是樂此不疲，因為他們認識到這樣做的重要性，也意識到豐厚的回報。

　　再如全球采購。一個行業內，一般都是領頭企業率先行動。低成本區的供應商價格是好，但質量、技術、管理等問題重重，需要采購方花大精力來幫助提高。這些領頭企業花了幾年的心血，供應商的總體水平一般都會大幅提高，多項表現不輸發達國家的供應商。對開發企業來說，他們的回報是率先取得成本優勢。然后就是小一點的競爭對手介入，“坐享其成”，“享用”已經開發或半開發的供應商群。但這些公司因為介入較晚、規模較小，或者由于領頭企業與供應商的一些合約，獲取的優勢就沒有領頭企業明顯。他們的好處是風險更小，前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，領頭企業不能坐享其成。

　　供應商開發并不是美國人的發明創造。傳統的美國思維是“獵人”方式。市場是“狩獵場”，采購方是“獵人”，招投標找到最好的“獵物”，談判獲取最大的優惠，然后慢慢享用“獵物”。至于這“獵物”是誰養大，那不管自己的事，“人人為自己，上帝為大家”，市場那只看不見的手自然會培養供應商。物競天擇，優勝劣汰，任由它們自生自滅。這種思路在市場主要是美國國內市場，或者美國企業在國際市場上處于絕對優勢時看不出什么問題，因為競爭對手都是美國企業。但是，等到20世紀七八十年代，日本制造業異軍突起，大舉進軍美國、全球市場的時候，美國家電、汽車、電子等企業從此一蹶不振，其他高科技產品企業也是節節敗退。痛定思痛，原來日本企業采取“牧人”管理方式，領頭企業如豐田、松下、東芝充當“牧人”角色，積極幫助供應商提高生產、制造、管理能力，從而提高整條供應鏈的競爭能力。集團作戰的日本企業打敗單兵作戰的美國企業，也就不足為奇了。從此，供應商開發登入美國供應鏈管理的大雅之堂。

　　歷史一直在重復，無非是地點、時間、演員不同，上演的其實都是那些戲。現在輪到了中國企業。由于生產制造的利潤越來越薄，大型制造企業面臨20世紀八九十年代的IBM之痛。例如家電行業，有些領頭企業想把生產外包給供應商，完成從制造業向服務業的過渡，卻發現供應商還沒成熟，缺乏汽車行業所說的第一梯隊供應商———這類供應商能夠負責一個模塊的設計、制造，能夠獨當一面，管理第二、第三梯隊的供應商。這些業務向來都是領頭企業在做，供應商沒機會做，沒機會鍛煉，能做好嗎？這就如企業創始人要退休了，卻發現繼承人還不能挑大梁，原因很簡單：你從來沒有給他挑大梁的機會。人員繼承方面容易理解，下放責任、著力培養就是了。外包則不一定，尤其是“獵人”思維盛行、短期利益驅動下，企業急功近利，花時間、資源來開發供應商，還要冒著被競爭對手“空手套白狼”的風險，值得嗎？但是，領頭企業如果想突破，就必須硬著頭皮去做。

　　所以，企業轉型不但意味著經營理念的變化，而且意味著供應鏈觀念的轉變。對于領頭企業來說，放棄幻想，腳踏實地開發供應商，幫助供應商提高，是取得供應鏈優勢的不二法門。在資源上，要投入人力、物力，系統提高一級供應商的能力，并幫助他們提高管理二級、三級供應商的水平。不愿承擔供應鏈核心企業的責任，不愿培養一級供應商，奢想坐享其成者，注定難以完成戰略轉型。

　　正睿咨詢集團成立于2003年，中國駐場式咨詢模式開創者，18年專注企業全面戰略轉型管理升級，已為全國近1000多家企業實現全面戰略轉型管理升級的深度變革。