每個企業都有自己的戰略，無論管理者意識到與否。戰略，或公開或隱含，或有意企圖，或自然突現，乃企業與環境連接和溝通的根本媒介及手段。戰略有一些共同的一般特點：目標導向、長期效應、資源承諾和沖突互動。

　　目標導向

　　戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么戰略都無所謂。常識告訴我們，一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。否則，戰略只不過是脫離實際境況的簡單準則與政策，或是毫無生氣的技術手段。當然，沒有特定目標的戰略也許不是完全沒有可能。比如，無論哪種情況和游戲規則，一個企業都可以采取和遵循一個簡單的準則與方法：無論怎樣，在任何時候都不第一個采取行動。然而，也許這種戰略本身也隱含了某種目的性。

　　長期效應

　　戰略，更確切地說，戰略管理，不僅注重目標，而且具有長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。由于戰略決定大政方針和基本方向，它就不可能是短期的伺機行事和即興發揮，不可能朝令夕改，隨意更張易弦。戰略對企業的行動通常具有制約和規范作用，表現出某種一致性和穩定性。然而，戰略的長期效應，或者說戰略決策通常具有長期影響，并不一定意味著對戰略進行決策的時間拖得很長。戰略可以在某一個短暫的瞬間被一蹴而就地果斷敲定，也可以在選擇與實施的往返交替中漸進形成。問題的關鍵是，可以稱為戰略的東西，一般都具有長期的影響和效應。

　　資源承諾

　　戰略是一種以承諾所支持的姿態和境界。戰略決策往往牽扯到大規模、不可逆轉、不可撤出的資源承諾。成功則承諾成為明智投資，失敗則承諾變成沉沒成本。這就意味著，在企業的戰略決策序列中，每一步都是有約束力的，通常朝著某個方向深入和強化。有約束力的承諾，意味著對靈活性的某種主動喪失和放棄，使得戰略不可能是免費進出和輕易改轍的游戲。當一個企業決定選擇某種戰略方向時，它也自動和其他一些可能的方向暫時或者永遠地分手。這種承諾正是戰略長期效應存在的原因。承諾幫助企業創建和確定其競爭定位，并通常是持久競爭優勢存在的充分必要條件。

　　沖突互動

　　戰略主要應用于沖突與競爭之中，因此有明顯的互動性，必須考慮競爭雙方或者多方的動機、利益、實力和行為及其后果。如果沒有沖突和競爭，戰略也就沒有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在現實生活中尤其是商業活動中，由于利益的不同和資源的稀缺，沖突和競爭在所難免。戰略的互動性也就不言自明。自戕不需戰略，只需計劃而已。打敗別的對手，則需要訴諸戰略。一個企業可以閉門造車，不管對手的行為，只顧自己的意愿。這種所謂的戰略還不能稱為真正意義上的戰略，只是一種不切實際的計劃甚或臆想而已。戰略不可避免地要考慮對手的行為和反應，因為一個企業的行為結果注定要受其他競爭對手的行為和反應的作用及影響。

　　戰略的基本準則

　　獨特性

　　戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的、難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。從這個意義上講，戰略的精彩在于特色突出、性格顯著、出類拔萃、卓爾不群。波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森教授曾經雄辯地聲稱企業的獨特性乃是“戰略的根源”。他如此引述“高斯競爭性互斥原理”：

　　1934年，莫斯科大學的高斯教授，世稱“數學生物學之父”，發表了一系列比較實驗的結果：他將兩個同屬的非常小的動物（原生物）放在一個瓶子里并提供適量的食物供應。如果兩個是不同類的，它們可以共同生存和持續；如果它們是同類的，則不可能共生和持續。這種觀察導致了“高斯競爭性互斥原理”：兩個生存方式完全相同的物種不可能同時共存。（Henderson，1989：第2頁）

　　顯然，作為高斯原理的派生原理，在同質化的競爭游戲中與采用同樣戰略的競爭對手（同類物種）爭斗到死實際上是主動自殺。一個企業必須尋求其可以賴以生存和延續的利基，發現和發揮其獨特性及其帶來的競爭優勢。

　　合法性

　　一個企業在拓展其獨特性邊界的時候，也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區和整個社會所容忍及接納。制度學派的理論強調組織的趨同性，亦即企業的特性和行為向著某種大家公認的主導規范和形態收斂的趨勢。與主導規范和形態保持一致可以賦予企業必需的社會合法性，使之從容正當地獲取資源，坦然自若地從事經營活動。這種合法性不僅意味著在某種法律和道德底線之上進行經營，而且還意味著，給定社會和經濟生活中其他有形及無形的制度安排，比如傳統規范和風俗習慣等，企業的行為和做派要顯得合情合理。

　　合法性顯然是制度層級的戰略需要解決的問題，對于一個獨特性突顯的企業來說尤其如此。因為獨特性強，就容易不合群。實際上，在過去的幾十年中，西方管理學教科書中在每一個時代所標榜和吹捧的“偉大企業”或“管理典范”，基本上毫無例外地都在某個時期被政府警告、懲治或處罰過。所謂“木秀于林，風必摧之”。被警告或懲治之后，這些原先以為在所有領域都可特立獨行的企業也會變得謙恭隨和，刻意注重改善自己的形象，增進與政府、顧客、社區和各種相關利益集團的關系。

　　隨著全球化的進程日益迅猛，許多跨國公司現在都逐步意識到自己在所在國當地的社會合法性問題的重要性。比如，一個財大氣粗的跨國銀行，可以利用它的全球資產和聲譽等獨特優勢，對所在國本土的銀行采取極端的競爭手段，從而激怒它們。這些本土對手就會集體向政府告狀，要求政府對跨國銀行進行限制和制裁。相反，如果跨國公司積極主動地增進其合法性，效果就會好得多。比如，當年惠普的“與中國共同成長”和諾華制藥的“科技創新，承諾中華”等口號，至少從名義和形象上不使本土對手及公眾極端反感。這樣的跨國公司也容易被認可為本土市場上的合法一員。

　　因此，雖然一個企業的戰略需要在競爭領域充分發掘、培育和張揚其獨特性，從而不斷創造和保持競爭優勢，但它同時還需要保證和滿足社會合法性的要求，從而成為一個既獨特領先又合法合群的選手。也就是說，企業要與對手既不同又相同。最大限度的獨特、最低限度的合法，這需要非常藝術性地保持一種微妙的平衡。

　　原本性

　　戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。一個企業的戰略首先要回答的一個根本問題應該是“我們為顧客提供什么樣的價值”，而不應該主要去擔心“如何打敗我們的競爭對手”。戰略的原本性準則要求企業的戰略從盯住對手轉向擁抱顧客，要求企業清楚地知道誰是自己的顧客，顧客究竟需要什么，企業如何去滿足他們的需要。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。顧客的需要是企業的終極目標和參照系。企業應該對其核心客戶有深入詳細的了解，建立親切和愉悅的習慣性的長期關系，甚至達到在審美和精神層次上的交流。比如，蘋果公司的忠實客戶對其產品往往具有某種不可抑制的好感。

　　大前研一，戰略思維和全球化戰略的主要倡導者之一，曾經呼吁“回歸戰略的根源”。他觀察到，當企業越來越重視對手的舉動時，它們也就離如何創造消費者價值越來越遠了。比如，在美國市場上，大多數咖啡壺制造商都在原材料、表面設計、定時遙控、容量和時間方面大做文章，打得不亦樂乎。但是，幾乎沒有一家廠商去問“人們為什么喝咖啡”。顯然，味道是一大誘因。因此，這些廠家面臨的問題實際上是“我們的咖啡壺如何能夠釀造出味道好的咖啡”。而這個關鍵顧客需求很少被考慮到。經過走訪咖啡釀造高手，才知道咖啡壺中處理水的機制是影響咖啡味道的一個重要因素。有這樣理解的企業和愿意下工夫去這樣理解顧客需求并千方百計滿足這種需求的企業，往往能在關鍵層面上正本清源，出奇制勝。這就是原本性準則的力量。

　　創新性

　　創新性實際上和獨特性與原本性緊密相連。隨著競爭對手的模仿和替代、顧客需求的轉變和發展，最終而言，所有的戰略都將會失去其獨特性和原本性。創新、創造性，可以重建或更新戰略的原本性和獨特性，在競爭中領先一步。創新，尋求新的辦法滿足顧客的需求，不僅是新建企業之必需，也是成熟企業不斷發展所不可或缺的。創新研究的開山鼻祖熊彼特將創新定義為“創造性破壞”，意為打破現有常規與均衡，開發新產品、新原材料、新市場、新的組織方式等。企業不應該碰見什么游戲就玩什么游戲。第一階的問題永遠是：“我們能不能依據我們的優勢和意志改變現有游戲？”

　　顯然，改變游戲需要創新性和創造力。蓋·川岐曾經勸告企業“跳到下一個曲線”，而不要在現有的市場中挑戰強勢企業的領袖地位。比如，在河里伐冰的企業并沒有發明如何制造冰，造冰的企業沒有發明電冰箱，制造電冰箱的企業大概不會去研制先進的生物技術從而使得很多食物和物品可以常溫保存，不需冷藏，而是專注于如何更好地制造電冰箱。創新者、改變競爭圖景者、更好地滿足顧客需要者，往往在現有行業和市場的下一代技術與產品曲線上做文章。這種發展模式無疑印證了創新性準則的革命性力量。所謂“藍海戰略”，其倡導的也是對創新性準則的推崇和應用。通過對產品和服務性能進行創造性的剔除、減少、提高和創造（新增）等手段組合，企業可以在自己開創的藍海中更加準確和適當地滿足目標顧客群體的需求，避免漫無目的地在同質化競爭極為激烈的紅海中游弋。