許多人認為，只有最高管理層才有能力影響戰(zhàn)略。它既神秘又抽象。不可觸及的公司類型僵硬地坐在象牙塔的窗戶外，緊張地握緊雙手，當被問及他們在做什么時，除了“我正在制定戰(zhàn)略”，沒有其他解釋。難怪我們其他人都不知道他們到底在做什么。同樣無益的是，在今年的新戰(zhàn)略計劃啟動后，似乎沒有什么值得注意的變化。幾乎沒有什么可衡量的，如果有的話，人們不得不懷疑該策略是否有效。

　　在短期內(nèi)，我們無法看到它，也無法衡量它，那么我們?nèi)绾沃牢覀兊钠髽I(yè)是否在正確的軌道上呢?就像精神信仰一樣，一流的企業(yè)戰(zhàn)略往往要求我們在信仰上做出飛躍。由于我們的高層領導不夠坦率，我們必須假定他們已經(jīng)做了必要的研究，不會把我們引入歧途。我們可以選擇信任他們，而只需跟隨他們的領導即可。但我們也可以在制定戰(zhàn)略方面發(fā)揮更積極的作用，雖然不是在最高層面上，但在我們目前在業(yè)務上留下印記的層面上。

　　把企業(yè)戰(zhàn)略的制定只留給高層管理人員是一種常見的做法。這也是一個錯誤。戰(zhàn)略不僅需要自上而下，還需要自下而上。近年來，一些最具創(chuàng)新性的商業(yè)創(chuàng)意來自于在企業(yè)底層工作的員工，這些創(chuàng)意讓他們的公司賺取了數(shù)百萬美元。想出這些開創(chuàng)性想法的員工并不向高級領導團隊匯報，而是向一線主管和中層管理人員匯報。這意味著，可能最終對推動戰(zhàn)略變革最有幫助的領導階層是中層管理者——他們既能聽取高層管理人員的意見，也能聽取第一線員工的意見。

　　這些經(jīng)理對兩組人都有同樣的影響力，對兩組人都是可見的，因為在兩個世界都有立足之地，使他們能夠以一種不同的、更完整的方式來理解業(yè)務。他們比大多數(shù)人更了解公司的發(fā)展方向，至少對公司的戰(zhàn)略愿景和未來計劃有一定的把握。但他們也能看到企業(yè)的實際運行情況;他們能清楚地聽到員工的擔憂，因為他們每天都和員工一起工作;他們中的許多人對業(yè)務所面臨的挑戰(zhàn)和它所具有的優(yōu)勢有更好的了解，因為他們與真正使業(yè)務運行的人一起工作。對企業(yè)戰(zhàn)術現(xiàn)實和戰(zhàn)略可能性的深刻理解，為這些領導者提供了一個令人羨慕的視角，無論是其廣度，還是在正確的人手中，其影響力都令人羨慕。但是，為了充分利用這個獨特的職位，中層管理者必須在傳統(tǒng)的思考方式上做出微小但至關重要的轉(zhuǎn)變。

　　從中層職位制定戰(zhàn)略要求管理者把他們經(jīng)營的業(yè)務看作是大組織中的小業(yè)務。提醒你一下，這不是戰(zhàn)略失控。這些經(jīng)理人不會在沒有上級指導的情況下走上自己的道路。相反，他們正在利用自己獨特的地位——在兩個公司陣營中擁有平等的地位——來制定與更大組織的戰(zhàn)略愿景相一致的個人戰(zhàn)略。這些管理者必須培養(yǎng)企業(yè)家的心態(tài)，積極煽動創(chuàng)造力和創(chuàng)造力的火焰，同時對成本、資源消耗、客戶需求和競爭策略保持敏感。他們必須弄清楚如何在未來保持相關性，而且他們必須毫無疑問地知道，他們正在以優(yōu)于競爭對手的方式推進其業(yè)務功能。

　　可以肯定的是，在競爭對手的公司里，從事相同工作的人總是掌握著行業(yè)的脈搏。抓住脈搏與其說是出于好奇，不如說是出于強迫。這是一種我們都關心的問題的癥狀:自我保護。我們都想有所作為。我們都想給人留下持久的印象。被淘汰的最大危險是它來得如此悄無聲息，當你看到它向你拋媚眼時，已經(jīng)太晚了。戰(zhàn)略思想是防止被下一件大事所征服的一劑強心劑，而處于中間位置的經(jīng)理們很可能會捧起獎杯。